ESTRATÉGIA E DEFINIÇÃO

 

Eixo Temático 1 1 A estratégia1 é, por definição, o ponto de partida do Comportamento Organizacional (CO) e expressa as ambições de uma organização, estabelecendo as diretrizes escolhidas e definindo os projetos e as iniciativas para cumprir a sua missão. A estratégia é a maneira de conduzir toda a organização para o alcance de seus objetivos. A visão completa e integrada de toda a complexidade do comportamento de uma organização somente pode ser obtida por meio da noção de estratégia. Em termos empresariais, a estratégia2 é “a mobilização integrada de todos os recursos da organização em âmbito global em direção aos seus objetivos no longo prazo. O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratégia, à qual se ligam os planos táticos de cada ano compreendido nesse período”.3 Assim, a estratégia é um conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo. Gestão Estratégica No contexto turbulento e mutável de organizações, a competição torna-se fundamental. Para poderem sobreviver em seu ambiente, elas precisam criar e desenvolver estratégias capazes de manter sua continuidade e assegurar sua competitividade. A gestão estratégica traz em seu bojo os elementos básicos da estratégia organizacional: comportamento sistêmico e holístico envolvendo toda a organização, interdependência com o ambiente externo, 1 Chiavenato, Idalberto. Comportamento Organizacional - A Dinâmica do Sucesso das Organizações. Disponível em: Minha Biblioteca, (4th edição). Grupo GEN, 2021. foco no futuro com objetivos de longo prazo e comportamento ativo e proativo em relação aos demais elementos do ambiente. A gestão estratégica leva em consideração os seguintes aspectos: Ambiente: o ambiente deve ser considerado mais um ator, e não um simples fator. Mais uma força dinâmica do que algo estático ou inerte. Toda organização funciona em um contexto ambiental que define as condições do jogo. A formação da estratégia funciona como um processo reativo ou proativo às forças ambientais, ou seja, a organização precisa responder às forças ambientais se pretende sobreviver ou antecipar-se a elas. A liderança na organização precisa saber ler e interpretar o ambiente e garantir uma adaptação adequada: a chamada resposta estratégica. Compatibilidade: deve haver uma abordagem de adequação, ou seja, a compatibilização entre os aspectos internos da organização e os aspectos externos do ambiente, daí a necessidade de um mapeamento ambiental – as oportunidades (que devem ser exploradas) e as ameaças externas (que devem ser neutralizadas) –, de um lado, e, de outro, uma avaliação interna da organização – as forças e as potencialidades (que devem ser ampliadas) e as fraquezas e os pontos fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados). Liderança: deve haver uma liderança do principal executivo da organização no processo de formação da estratégia. Ele deve atuar como um verdadeiro empreendedor interno. Aspectos subjetivos, como intuição, julgamento, experiência e critérios pessoais, são importantes nessa abordagem. A estratégia é um processo visionário. O conceito principal é a visão: 2 Chiavenato, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Disponível em: Minha Biblioteca, (6th edição). Grupo GEN, 2022. 1 Planejamento e gestão estratégica: conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e ferramentas  Eixo Temático 1 2 uma representação mental da estratégia que existe na cabeça do líder e que serve como inspiração ou ideia-guia daquilo que precisa ser feito por toda a organização. Aprendizagem: a formação da estratégia é um processo emergente e incremental de aprendizado, tanto individual quanto coletivo: agir primeiro – fazer algo –, depois descobrir e selecionar aquilo que funciona – compreender as ações – e, finalmente, reter apenas os comportamentos que parecem desejáveis ou bem-sucedidos. Assim, a estratégia depende de aprendizado, e este depende das chamadas competências distintivas. A corrida para a inovação está na base disso. Integração e dinamismo: a estratégia depende de uma liderança integrada e baseada em valor, orientada para relações colaborativas, integração estratégica, melhoria de processos e autogestão baseada na responsabilidade e no consenso entre as pessoas que a formam. Na base disso, está o poder da informação e do conhecimento das pessoas. Esse é o ponto no qual a gerência tradicional se transforma paulatinamente em liderança democrática e incentivadora.16 Um mundo em inexorável e aceleradora mudança requer organizações capazes de se revitalizar continuamente com base em processos dinâmicos e interativos para que possam sobreviver e prosperar. Dentro dessa abordagem, as organizações precisam se transformar em sistemas de aprendizagem organizacional, em que o trabalho de equipe seja incentivado e as pessoas possam conquistar autonomia e autorrealização. Sem isso, elas ficam amarradas e tolhidas. Torna-se necessário liberá-las, conduzi-las e incentivá-las. Formulação da estratégia organizacional Como as organizações desenvolvemsuas estratégias? Em geral, elas analisam o ambiente, avaliam os seus recursos e procuram prever um padrão de alocação que garanta o ajuste entre esses dois elementos. As decisões estratégicas são tomadas de maneira racional e sequencial. A Figura abaixo mostra os passos seguidos para a formulação da estratégia organizacional. Componentes da estratégia organizacional. A formulação estratégica emerge como um conjunto de decisões sobre o relacionamento entre a organização e o seu ambiente e a maneira pela qual a primeira se move de uma dada postura – ou conjunto de relações ambientais – em direção a outra postura desejada, usando recursos de acordo com um plano. Assim, a gestão estratégica de uma organização precisa levar em conta os seguintes aspectos: - Missão organizacional. - Missão de futuro da organização. - Parceiros da organização (stakeholders).  1 3 - Análise externa: identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente. - Análise interna: recursos, capacidades, competências e vantagem competitiva, além da avaliação dos pontos fortes e fracos da organização. - Adequação e convergência para a construção da vantagem competitiva por meio da estratégia. - Definição da estratégia organizacional. - Implementação da estratégia organizacional. - Avaliação do desempenho organizacional. Análise e mapeamento ambiental Refere-se à avaliação do contexto externo no qual a organização vai se situar, sobre quais são as oportunidades e as ameaças ambientais existentes no momento e quais são suas possíveis projeções para o futuro. Isso significa que, além de conhecer o ambiente tal como ele se apresenta, tornase necessário antever cenários capazes de mostrar como ele se desenvolverá no futuro. Como a estratégia está focada no futuro e no destino da organização, a previsão de cenários assume grande importância. Todavia, como a mudança ambiental é descontínua, acelerada e profunda, os cenários devem ser constante e continuamente desenhados e redesenhados para não se tornarem obsoletos ou desnecessários. Análise organizacional Refere-se à avaliação dos recursos organizacionais – em termos de talentos, finanças, marketing, produção, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, inovação –, da estrutura e da cultura organizacional, enfim, de tudo o que uma organização pode contar e integrar para produzir vantagem competitiva. Com base na análise ambiental e organizacional, pode-se utilizar a chamada matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Em função das oportunidades e ameaças externas e das condições de forças e fragilidades internas, as organizações formulam suas estratégias. Trata-se de utilizar ao máximo as forças e as potencialidades internas, melhorar ou corrigir as fragilidades internas, aproveitar as oportunidades ambientais da melhor maneira possível e esquivar-se, fugir ou proteger-se das ameaças externas. Essa é a essência do jogo estratégico. Processo da Administração Estratégica Tipos de Estratégias Para administrar a sua interdependência com os demais elementos do ambiente de tarefa, cada organização utiliza vários tipos de estratégia. Como o ambiente de tarefa é definido pela dependência da organização, e como a dependência traz coações e contingências a ela, o problema fundamental é o de evitar tornar-se subserviente aos elementos do ambiente de tarefa. A estratégia serve para aumentar o poder da organização e reduzir a dependência em relação ao ambiente de tarefa. Para tanto, a organização pode desenvolver estratégias cooperativas – como ajuste, cooptação e coalizão – ou estratégias competitivas – competição. Ajuste ou negociação 1 4 É a estratégia pela qual a organização busca um acordo ou um compromisso com outras organizações quanto à troca de bens ou de serviços. O ajuste supõe uma interação direta com outras organizações do ambiente de tarefa. Como a organizaçãonão pode presumir a constância e a continuidade dessas relações decompromisso com outras organizações, ela precisa efetuar revisões periódicas nas suas relações com fornecedores – por meio de contratos, pedidos de compras, orçamentos –, com distribuidores – por convênios e acordos, estabelecimento periódico de cotas de vendas, contratos de qualidade assegurada – e com agências reguladoras – por intermédio de convenções coletivas ou acordos sindicais renovados anualmente, cartas-patentes com órgãos fiscalizadores, planilhas de preços de seus produtos etc. O ajuste é quase sempre uma negociação quanto a decisões que afetam o comportamento futuro que regerá as relações entre duas ou mais organizações em relação a um determinado objetivo. O ajuste é uma permuta de compromissos e, portanto, de redução da incerteza entre as partes envolvidas. Coopção É um processo para absorver novos indivíduos provindos de fora para a liderança ou estrutura de decisão política de uma organização, como um meio para impedir ameaças ou pressões à sua estabilidade ou existência. Por meio da coopção, a organização conquista e absorve grupos inimigos ou ameaçadores, fazendo com que líderes desses grupos venham a fazer parte de seu próprio processo decisório, para inibir a ação contrária aos interesses da organização. O termo cooptação indica uma fusão, junção, união, isto é, a aceitação, no grupo dirigente da organização, de representantes de outras organizações com as quais mantém interdependência – como bancos, instituições financeiras, fornecedores, credores, investidores – para dali participar, a fim de reduzir ameaças ou pressões daquelas organizações, ou para assegurar o suporte ou o consenso de domínio. A coopção é uma invasão no processo decisório da organização e limita a sua liberdade para escolher seus objetivos de maneira arbitrária e unilateral. Coalizão Refere-se a uma combinação de duas ou mais organizações que se juntam para alcançar um objetivo comum. Duas ou mais organizações agem como uma só, com relação a determinados objetivos, principalmente quando há necessidade de mais apoio ou recursos que uma só organização não teria condições de assegurar isoladamente. A coalizão exige o compromisso de decisão conjunta quanto a atividades futuras e constitui uma forma extrema de condicionamento ambiental dos objetivos de uma organização. É o caso de associações de organizações visando políticas conjuntas de preços, ou consórcios de empresas que se associam para um empreendimento comum (joint ventures para construção de hidroelétricas ou de grandes empreendimentos). Competição É uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações mediadas por um terceiro grupo. Quando se trata de duas empresas concorrentes, o terceiro grupo pode ser o comprador, o fornecedor, a força de trabalho ou outros. A competição envolve um complexo sistema de relações: inclui a concorrência tanto na busca de recursos – como no mercado de capitais, no mercado de máquinas e equipamentos, no mercado de matérias-primas, no mercado de recursos humanos – quanto na busca de clientes ou compradores – mercado o 1 5 consumidor –, ou, ainda, na de participantes potenciais. A competição é uma estratégia pela qual o objetivo escolhido pela organização é parcialmente controlado pelo ambiente de tarefa, que lhe tira boa parte de sua liberdade de ação ou escolha. Implementação da estratégia organizacional A implementação estratégica é a soma total de atividades e de escolhas requeridas para preparar a execução do planejamento estratégico. É o processo pelo qual as estratégias e a política são colocadas em ação pelo desenvolvimento de programas, orçamentos e procedimentos. Apesar da implementação ser geralmente considerada após a formulação da estratégia, ela constitui parte fundamental da gestão estratégica. A formulação estratégica e a implementação estratégica devem ser consideradas faces de uma mesma moeda. O processo de implementação estratégica considera as seguintes questões: - Quem são as pessoas que deverão tocar o plano estratégico? - O que deve ser feito para alinhar as operações da organização com a nova direção estratégica? - Como cada pessoa deverá trabalhar com as demais para fazer o que é necessário? A implementação estratégica é feita com base nas seguintes técnicas: 1.Programas: seu propósito é tornar a estratégia orientada para a ação. Cada programa cria uma série de atividades organizacionais conjuntas. 2.Orçamentos: servem para alocar fundos. 3.Procedimentos: cuidam dos detalhes operacionais cotidianos dos programas. Avaliação da estratégia organizacional Refere-se à fase do processo de gestão estratégica na qual os executivos de topo avaliam se a sua escolha estratégica, tal como foi implementada, está alcançando os objetivos da organização. É o processo pelo qual se comparam os objetivos pretendidos – os meios – com os resultados alcançados pela estratégia – os fins. Quase sempre, quando se formula a estratégia, também se cuida dos critérios e das medições – indicadores e métricas – para avaliar o andamento e os resultados da estratégia. Existem três tipos de critérios para avaliação da estratégia organizacional: 1.Consistência interna: a estratégia organizacional deve ser consistente com os objetivos que a organização pretende alcançar. A estratégia deve estar identificada com os padrões internos da organização, seus valores e sua cultura, revelados por seus objetivos globais. 2.Consistência com o ambiente: a estratégia organizacional deve ser consistente com as condições ambientais existentes. A inadequação estratégica com o ambiente externo pode custar caro à organização ou pode conduzi-la ao fracasso em suas operações. 3.Adequação aos recursos disponíveis: a estratégia organizacional deve ser consistente com os recursos e as competências de que a organização dispõe ou que pode obter. Os recursos são o que uma organização tem e que a ajudam a alcançar os objetivos propostos.  1 6 Avaliação da estratégia empresarial. Questões 01. (ITEP/RN - Assistente Técnico Forense - INSTITUTO AOCP/2021). Assinale a alternativa que apresenta um conceito de gestão estratégica. A - É o conjunto de decisões e ações que visa proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente. B - É o conjunto de decisões e ações que visa proporcionar a adequada qualidade em todos os processos organizacionais existentes na organização. C - É o conjunto de decisões e ações que visa proporcionar um posicionamento estratégico diferenciado que otimiza o aproveitamento dos recursos. D - É o conjunto de decisões e ações que visa proporcionar uma eficiente gestão que possibilite à organização incrementar continuamente suas receitas. E - É o conjunto de decisões e ações que visa proporcionar um aumento no nível das operações que alcance a plena capacidade instalada. 02. (Prefeitura de Ilhabela/SP - Analista Recursos Humanos - VUNESP/2020). A respeito de estratégia organizacional, é correto afirmar que A - significa, quase sempre, uma forma organizada de evitar que a empresa tenha mudanças. B - se caracteriza por um padrão de comportamento sistêmico da organização em relação ao seu ambiente interno. C - se refere ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. D - é definida pelo nível operacional da organização, que tende a ser a melhor forma de buscar abranger todos os demais níveis. E - é projetada a curto prazo, de modo que consegue atender à missão, mas nem sempre focaliza a visão organizacional. 03. (UFPR - Assistente em Administração UFPR/2019). Em relação aos tipos de estratégia empresarial, considere as seguintes afirmativas: 1. Ajuste é uma decisão unilateral que pode afetar o B - se caracteriza por um padrão de comportamento sistêmico da organização em relação ao seu ambiente interno. C - se refere ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. D - é definida pelo nível operacional da organização, que tende a ser a melhor forma de buscar abranger todos os demais níveis. E - é projetada a curto prazo, de modo que consegue atender à missão, mas nem sempre focaliza a visão organizacional. 03. (UFPR - Assistente em Administração UFPR/2019). Em relação aos tipos de estratégia empresarial, considere as seguintes afirmativas: 1. Ajuste é uma decisão unilateral que pode afetar o processo decisório das demais empresas envolvidas em uma negociação. 2. Coopção é um processo de absorção de indivíduos provindos de fora para o processo decisório de uma empresa. 3. Coalizão é uma forma de atingir determinados objetivos que exigem recursos que uma só empresa não teria condições de assegurar isoladamente. 4. Na competição, a liberdade de ação ou de escolha de uma empresa é afetada pelo seu ambiente de tarefa. Assinale a alternativa correta. A - Somente a afirmativa 1 é verdadeira. B - Somente as afirmativas 1 e 2 são verdadeiras. C - Somente as afirmativas 3 e 4 são verdadeiras. D - Somente as afirmativas 2, 3 e 4 são verdadeiras. E - As afirmativas 1, 2, 3 e 4 são verdadeiras. Alternativas 01.A – 02. C – 03. D  1 7 Balanced Scorecard - BSC Toda empresa procura fazer uma avaliação competitiva levando em conta seus recursos organizacionais, o arsenal de competências essenciais, a arquitetura organizacional adotada, bem como a cultura e os sistemas de valores. O importante é saber como utilizar todos esses componentes de maneira coesa e integrada com a finalidade de obter um efeito de sinergia e sistêmico. E isso somente pode ser feito com um diagnóstico abrangente e detalhado de todos esses componentes. O Balanced Scorecard (BSC) foi inicialmente criado como um sistema de avaliação do desempenho organizacional. Seus autores – Kaplan e Norton – verificaram que os sistemas de avaliação então adotados consideravam apenas indicadores financeiros que, por si só, não refletiam perfeitamente a eficácia da empresa, uma vez que mediam apenas os resultados dos investimentos e das atividades em termos monetários e não refletiam os chamados impulsionadores de rentabilidade de longo prazo.33 Em seguida, o BSC avançou para uma representação equilibrada e organizada de indicadores financeiros e operacionais com base em uma tabela (scorecard) com quatro perspectivas: 1.Perspectiva financeira: envolve indicadores financeiros que informam se a estratégia empresarial e sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria do resultado financeiro. 2.Perspectiva do cliente: envolve indicadores sobre mercados e segmentos nos quais a empresa está competindo. O atendimento ao cliente é traduzido em medidas específicas sob critérios de qualidade, custo, atendimento e garantias, bem como satisfação do cliente, sua captação e fidelização. 3.Perspectiva dos processos internos: envolve indicadores para mensurar o desempenho dos processos nos quais a empresa deve alcançar excelência para proporcionar os melhores resultados financeiros e encantar os clientes. 4.Perspectiva do aprendizado e do crescimento: está relacionada com o capital humano e por isso envolve indicadores que permitem o alcance dos objetivos pretendidos nas outras três perspectivas anteriores. Enfatizam a necessidade de investir nas pessoas, no aprendizado e no seu crescimento para que elas possam produzir melhor (perspectiva dos processos internos), atender melhor o cliente (perspectiva do cliente) e assegurar objetivos financeiros de longo prazo (perspectiva financeira). De um modo geral, o fluxo do processo estratégico está se tornando mais importante do que o próprio conteúdo estratégico. É mais importante a maneira como as pessoas lidam com os assuntos estratégicos do que propriamente a formulação estratégica. Antigamente, passava-se a maior parte do tempo na análise e na montagem rígida e detalhada do planejamento, dando pouca importância à sua execução. Agora, o foco está na execução vinculando pessoas, unidades ou tarefas para que a estratégia realmente possa acontecer, apesar de que não se pode determinar quais os resultados exatos serão alcançados. Mais vale a união, integração, compromisso e compartilhamento das pessoas do que propriamente a natureza dos assuntos tratados, embora estes sejam relevantes e importantes para o sucesso da empresa. A qualidade de um plano estratégico não está somente na sua maravilhosa concepção, mas principalmente em sua execução na prática e no cotidiano. 1.1 Balanced Scorecard (BSC) 1 8 Benefícios do uso do BSC - Equilíbrio de indicadores externos para acionistas e indicadores de processos internos, inovação, aprendizagem e crescimento; - Equilíbrio de indicadores de desempenho e indicadores quantificáveis; - Equilíbrio dos resultados do esforço contínuo dos colaboradores e os indicadores de desempenho futuros; - Comunicação e feedback da estratégia; - Alinhamento das unidades de negócio, unidades de serviço às equipes e indivíduos às metas pré-definidas, isto é, relacionar-se devidamente com a estratégia da empresa. Mapa Estratégico3 O primeiro passo para a utilização do BSC nas organizações é o desenho do mapa estratégico, ele tem como finalidade decodificar os complexos processos de escolha frente aos quais os gestores de todos os níveis são expostos diariamente. É mediante o mapa estratégico que a alta administração monitora o cumprimento da estratégia, ele é composto pelos objetivos, metas e ações dispostos nas quatro perspectivas de gestão, anteriormente apresentadas. Ele deve descrever de forma clara a estratégia através de objetivos vinculados entre si e distribuídos nas 4 dimensões. Cada objetivo terá de 1 a 2 indicadores associados, com metas e planos de ação a ele vinculados. O mapa também representa uma síntese compreensível do planejamento estratégico que é indispensável na transição entre a fase de planejamento para a fase de execução dos projetos estratégicos. Na prática, a gestão estratégica tem como foco otimizar o uso dos recursos da empresa em função do plano, os projetos estratégicos têm como foco criar novas competências que serão fundamentais para 3 SILVA, C. A. B.; MEDEIROS JÚNIOR, J. V.; AÑEZ, M. E. M. Mapa Estratégico do Balanced Scorecard como Ferramenta de Apoio ao Programa de Responsabilidade Ambiental na Justiça Federal do Rio o futuro da empresa. Ambos, gestão e projetos estratégicos, devem estar absolutamente alinhados com as estratégias definidas pelos diretores e ratificadas pelos acionistas. Utilização de Mapas Estratégicos Segundo Kaplan e Norton4 , o mapa estratégico é utilizado nas organizações para: 1) Esclarecer a estratégia no nível executivo; 2) Comunicar a estratégia aos colaboradores; 3) Alinhar as unidades, departamentos, funções e iniciativas; 4) Focar os processos de gestão. Quando aplicado à gestão de programas ou projetos, evidencia também grande utilidade, uma vez que pode ser usado para: 1) Esclarecer a estratégia no nível político; 2) Comunicar a estratégia para o restante da administração; 3) Alinhar todos os interessados no programa com a estratégia; e também 4) Focar os processos da gestão. Sendo assim, entende-se que o mapa estratégico auxilia em uma melhor administração gerencial, ajudando nos processos de gestão e alinhamento das estratégias gerenciais, é a estrutura pela qual a história da estratégia será comunicada ao seu público-alvo. Entretanto, a função do mapa é contar a Grande do Norte. 2011. 4 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. Mapas Estratégicos são ferramentas que permitem aos colaboradores terem uma visão clara de como suas funções estão ligadas aos objetivos da organização. Isso possibilita que todas as equipes trabalhem de maneira coordenada e colaborativa em direção a uma mesma linha de chegada. 1 9 história da estratégia, e não sua elaboração, o que significa colocar a estratégia no papel. O mapa estratégico do Balanced Scorecard explicita a hipótese da estratégia, e cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia. Questões 01. (Analista de Gestão de Resíduos Sólidos - CESPE / CEBRASPE/2019). A respeito das abordagens e técnicas de gestão estratégica e sua aplicação nas organizações, julgue o item que se segue. O balanced scorecard é um sistema de apoio à gestão de processos nas organizações, conforme o qual o gestor deve acompanhar a execução de cada etapa de um processo. ( ) Certo ( ) Errado 02. TRE/PA - Analista Judiciário - IBFC/2020). Dada a definição técnica abaixo, assinale a alternativa que corresponda respectivamente e especificamente a esse conceito: "Ferramenta indispensável que integraos fundamentos do Balanced Scorecard e que traduz os projetos estratégicos de forma prática, e este, por sua vez se correlaciona com a gestão estratégica. Em suma, diagrama que mostra a estratégia de uma organização." A - Quadro Esquemático B - Mapa Estratégico C - Lista Empírica D - Planta Experimental Alternativas 01.Errado – 02. B 5 LOPES Edney, et al. Diagnóstico Organizacional. Faculdade Novos Horizontes, Belo Horizonte, 2008. Diagnóstico Organizacional O diagnóstico é buscar e verificar o alinhamento estratégico da organizaçãocom os recursos existentes, descobrir quais os pontos fortes e vulneráveis, e a melhor forma de aproveitar as oportunidades e os recursos existentes para superar as dificuldades e aumentar a competitividade da organização.5 O diagnóstico empresarial/organizacional é um instrumento utilizado para se fazer o mapeamento da situação global da empresa sob a ótica de seus proprietários, funcionários, clientes internos e principais clientes externos, como etapa essencial anterior ao planejamento. O diagnóstico empresarial segundo Chiavenato6 , “Inclui técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional, as relações entre seus elementos ou subsistemas e as maneiras para identificar problemas e assuntos importantes”. Ele é feito para dar a necessária base analítica para uma decisão qualquer, para que essa decisão seja a mais eficaz. A análise organizacional deve levar em consideração os seguintes aspectos internos da empresa: 1.Missão e visão organizacional: bem como os objetivos empresariais e sua hierarquia de importância. A missão define o papel que a empresa assume na sociedade, enquanto a visão define o que ela pretende ser no futuro e os objetivos que deseja alcançar. Missão e visão funcionam como balizadores de toda atividade humana na 6 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 1.2 Matriz SWOT 10 empresa e indicam como as pessoas podem contribuir para o sucesso do negócio. 2.Recursos empresariais disponíveis: como recursos financeiros, físicos ou materiais, humanos, mercadológicos e administrativos. Em geral, os recursos determinam até que ponto a empresa pode operar, crescer e se expandir. 3.Competências atuais e potenciais: quais os conhecimentos, habilidades, capacidades e atitudes individuais que a empresa reúne ou pode reunir. 4.Estrutura organizacional: a maneira pela qual a empresa está organizada e suas características, envolvendo os sistemas internos, valores e princípios. A estrutura representa a maneira pela qual a empresa se organiza para cumprir sua estratégia. 5.Tecnologia: a matriz de tecnologias utilizada pela empresa seja para a produção de seus produtos e serviços ou para o seu próprio funcionamento interno representa a infraestrutura que impulsiona ou amarra o seu desenvolvimento. 6.Pessoas: suas habilidades, talentos, capacidades e competências. A empresa precisa contar com talentos para que possa crescer e ser bem-sucedida. 7.Cultura organizacional: envolvendo o estilo de administração, clima organizacional, estilo de liderança e os aspectos motivacionais internos Ferramenta de análise de cenário interno e externo no planejamento estratégico da organização. Análise SWOT Análise SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico, usada para analisar cenários e embasar a tomada de 7 Atlas, Equipe. Planejamento Estratégico. Disponível em: Minha decisões. Ela costuma ser usada pelas empresas antes de implementar algum projeto de impacto para o negócio. SWOT7 é um acrônimo de Forças (strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Por meio desta ferramenta, serão analisados os pontos fortes e os pontos fracos da empresa. A partir daí, serão montados dois planos. O primeiro, o de oportunidades, para aproveitar seus pontos fortes, e o segundo, o de ameaças, para reverter suas fraquezas ou preparar-se para conviver com elas o tempo que for necessário. A análise proporciona um diagnóstico completo da situação da própria empresa e dos ambientes que estão no seu entorno, de maneira que ajude a correr menos riscos e aproveitar as oportunidades. A análise SWOT No Ambiente interno Pontos Fortes ou Forças São as vantagens que a empresa possui em relação aos concorrentes. Seus diferenciais competitivos, as aptidões mais fortes do seu negócio. Podem dizer respeito também aos elementos internos que beneficiam o empreendimento ou fatores que estão sob o controle do gestor. Exemplos de perguntas a se fazer para identificar os pontos fortes da empresa: Quais são as melhores atividades/produtos/serviços? Qual é a maior vantagem competitiva? O quão felizes os clientes estão? Biblioteca, Grupo GEN, 2018 11 Pontos Fracos ou Fraquezas São pontos que podem prejudicar e/ou interferir negativamente no andamento da empresa. Essa etapa exige muita sinceridade por parte do realizador da análise SWOT, afinal, é preciso identificar esses, digamos, “defeitos” do seu negócio para que o método faça sentido. As fraquezas encontradas, então, precisam ser examinadas e observadas de forma individual. Assim, será possível resolver os problemas que elas estão gerando. Caso não seja possível solucionálos a curto prazo, o recomendado é tentar ao menos reduzir seus efeitos ou contorná-los, para que eles estejam mais próximos de ser uma força do que uma fraqueza. Exemplos de perguntas a se fazer para identificar os pontos fracos da empresa: Por que o concorrente foi escolhido ao invés da minha empresa? Meus funcionários são os ideais paraesse trabalho? Por que meus clientes não estão engajados? Ambiente externo Oportunidades Nada mais são do que forças externas que impactam positivamente a sua empresa. O gestor não pode controlá-las, mas pode usufruir delas – desde que sejam reais e possuam embasamento em pesquisas ou estudos. Além disso, elas podem surgir a qualquer momento. Estamos falando de eventos como uma parceria com o seu concorrente, um modismo passageiro que aumente o consumo do seu produto, mudanças na política econômica do governo, novas leis, etc. Ameaças São o contrário das oportunidades: forças externas que influenciam negativamente o negócio. Exemplos: Escassez de mão de obra; Catástrofes naturais; Roubo de dados; Novos e melhores concorrentes, entre outros. Questões 01. (TC/DF - AQuestões 01. (TC/DF - Auditor Conselheiro Substituto - CESPE / CEBRASPE/2021). No que se refere ao BSC (Balanced Scorecard), à análise SWOT e a aspectos do referencial estratégico de uma organização, julgue o próximo item. Considere que se tenha diagnosticado que, no cenário nacional, o ingresso de ações judiciais esteja em plena ascensão e que o órgão público demandado nesse contexto possua poucos servidores competentes para a análise dessas ações. Nesse caso, segundo a análise SWOT, tal diagnóstico representa a identificação de uma ameaça. ( ) Certo ( ) Errado 02. (SEDF - Professor Substituto - Quadrix/2021). Acerca de planejamento estratégico, julgue o item. A análise SWOT é uma ferramenta estratégica muito utilizada para a identificação dos pontos fortes e fracos dos aspectos internos da organização e das oportunidades e das ameaças dos aspectos externos. ( ) Certo ( ) Errado Alternativas 01. Certo – 02. Certo Do conceito de visão organizacional decorrem os objetivos globais da empresa. Comumente, o mercado fala em objetivos, metas e resultados. Na prática 1.3 Estabelecimento de objetivos e metas organizacionais 1 12 esses termos são utilizados de maneira indiscriminada. Objetivos são estados desejáveis que se pretende alcançar. Enquanto o objetivo não é alcançado ele constitui um alvo, uma meta desejada. Os objetivos básicos de um negócio podem ser assim expressos: O lucro é a força motivadora do empreendedor que cria a empresa. O serviço ao cliente e a oferta de valores econômicos desejados (bens ou serviços) justificam a existência do negócio. A criação e agregação de valor. A competitividade do negócio no mercado. A sustentabilidade e perenidade do negócio. A flexibilidade e inovação do negócio. A responsabilidade social de acordo com os códigos éticos e morais estabelecidos pela sociedade na qual a empresa opera. Todo objetivo deve ser formulado de maneira abrangente para estimular a criatividade e, ao mesmo tempo, de maneira restrita para oferecer uma direção ao negócio. Na prática, toda empresa tem uma variedade de objetivos: financeiros, comerciais, administrativos, tecnológicos, sociais, comunitários etc. Alguns são convergentes entre si e cada objetivo auxilia o alcance de outro: objetivos de propaganda e venda se ajudam mutuamente. Quanto mais se anuncia um produto a venda tende a crescer. Outros objetivos são totalmente divergentes e cada um deles atrapalha ou impede o alcance de outro: reduzir custos e aumentar benefícios do pessoal são incompatíveis entre si. A redução de custos implica em redução de benefícios e o aumento de benefícios implica em aumento de custos. Assim, muitas empresas pretendem alcançar objetivos discordantes – que mais se antagonizam e competem entre si do que se ajudam de maneira cooperativa ou colaborativa.20 O efeito decorrente é tipicamente centrífugo: cada objetivo caminha para um lado e nenhum ajuda os demais. Resultado: a eficiência e a eficácia da empresa vão para o espaço. Para colocar as coisas em ordem, muitas empresas definem hierarquias de objetivos de acordo com suas prioridades e importâncias relativas. Comumente, as empresas elegem três tipos de objetivos: 1.Objetivos globais ou estratégicos: são os objetivos mais importantes da empresa. São globais porque envolvem a empresa como um todo e se estendem no longo prazo. Por esta razão são alcançados em períodos de tempo mais dilatados e requerem um esforço integrado e coeso de toda a empresa 2.Objetivos táticos ou departamentais: são objetivos de cada divisão ou departamento da empresa. Podem ser objetivos financeiros (lucro anual, orçamento anual, despesas financeiras mensais, custo mensal das vendas), mercadológicos (vendas, faturamento mensal, participação no mercado), administrativos (despesas administrativas, aumento da eficiência e da produtividade), de produção (produção mensal, custos industriais mensais, produtividade das máquinas e equipamentos) etc. 3.Objetivos operacionais: são os objetivos de cada tarefa ou atividade da empresa. Referem-se aos objetivos cotidianos de cada atividade ou produto da empresa como produção diária, vendas diárias, estoque diário, tempo médio de atendimento ao cliente e percentagem de visitas com pedidos. Na medida em que operam, as empresas podem mudar ou ampliar seus objetivos, criando com isto novas oportunidades. As empresas são classes de organizações, isto é, são unidades sociais que existem para atingir metas específicas: a sua razão de ser é servir a elas. Dentro 1 13 dessa colocação, os objetivos empresariais têm muitas funções - Ao apresentar uma situação futura os objetivos indicam uma rota que a empresa procura seguir e estabelecem linhas mestras para orientar a atividade dos participantes. - Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma empresa e até a sua própria existência. - Os objetivos servem como padrões pelos quais os participantes e os estranhos à empresa podem comparar e avaliar o êxito do negócio,sua eficiência e seu rendimento. - Os objetivos servem como unidade de medida para se verificar e comparar a produtividade da empresa ou de seus órgãos ou ainda de seus participantes. Os objetivos definidos de maneira formal pelas empresas são geralmente apresentados ou comunicados em documentos oficiais da empresa, como estatutos, atas de assembleias, relatórios anuais ou por meio de pronunciamentos públicos de dirigentes e que ajudam a compreender o comportamento e as decisões tomadas pelos membros da empresa. Os objetivos naturais de uma empresa geralmente são: - Proporcionar meios de satisfazer as necessidades de bens e serviços da sociedade ou comunidade, ou seja, servir a uma necessidade do mercado. - Aumentar o bem-estar da sociedade por meio do uso econômico dos fatores de recursos - Proporcionar um retorno justo aos investimentos dos proprietários ou acionistas com o lucro. - Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de necessidades humanas. Quase sempre isso significa um lugar excelente para trabalhar. - Proporcionar emprego produtivo e rentável para todos os fatores de produção. Assim, as empresas podem ser estudadas do ponto de vista de seus objetivos. São eles que estabelecem a base para a relação entre a empresa e seu ambiente. As empresas não buscam unicamente um só objetivo, pois precisam satisfazer uma enorme quantidade de requisitos e exigências que são impostos a ela não somente pelo ambiente externo, mas também pelos seus stakeholders. Esses objetivos não são estáticos, mas dinâmicos e em contínua evolução, alterando as relações (externas) da empresa com o seu ambiente e com os seus participantes (internas), sendo continuamente reavaliados e modificados em função das mudanças do ambiente e da sua organização interna. Objetivos Estratégicos Os objetivos estratégicos são a declaração do que se pretende na organização, devem ser claros, concisos e alcançáveis. O objetivo é algo detalhado e concreto que define o que se almeja para a organização. Trata-se de uma visão da organização para o futuro, abordando o que se almeja. Sem objetivos e sem uma comunicação efetiva, a organização pode tomar qualquer direção. Sendo assim, objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Missão. A definição dos objetivos requer um planejamento, bem como o envolvimento de toda a organização e até dos stakeholders (significa público estratégico; é uma pessoa ou grupo que tem interesse em uma empresa, negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um investimento neles) envolvidos. Metas Estratégicas Meta é a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabelecido. E, para serem alcançados, os desafios exigem esforço extra. As metas estratégicas devem declarar os níveis de desempenho minimamente 14 aceitáveis e devem ser quantificáveis possibilitando durante sua execução, a identificação dos fatores críticos de sucesso, das ameaças e oportunidades e dos pontos fracos e fortes em relação aos resultados finais e intermediários esperados. As metas estratégicas devem ser realistas e desafiadoras, encorajando o progresso em relação aos níveis históricos de desempenho. Metas não realistas ou quenão representem desafio podem levar à perda de credibilidade e à desmotivação emrelação ao seu cumprimento. As metas devem ser escritas de forma que, mesmo pessoas não familiarizadas com a organização, sejam capazes de entender os resultados esperados apenas pela leitura. As metas estratégicas devem ser estabelecidas de acordo com o objetivo, missão e visão estratégica; devem ser quantificáveis e devem comunicar o desempenho esperado. Para isso, algum indicador é necessário ser estabelecido. Deve-se se estabelecer uma meta por indicador (por exemplo: indicador financeiro que pode ser a receita total recebido em um mês). As metas devem considerar que as empresas buscam competitividade estratégica (vantagem competitiva), que é alcançada quando uma empresa implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar e assim sustentam uma situação de destaque frente à concorrência. Vamos conhecer uma importante ferramenta para auxiliar na verificação de dimensões (ou critérios) de uma meta: Metas Smart (esperto, em inglês): S: Específicos (Specific): as metas devem ser formuladas de forma específica e precisa; M: Mensuráveis (Measurable): as metas devem ser definidas de forma a poderem ser medidas e analisadas em termos de valores ou volumes; A: Atingíveis (Attainable): a possibilidade de concretização das metas deve estar presente, ou seja, devem ser alcançáveis; R: Realistas (Realistic): as metas não devem pretender alcançar fins superiores aos que os meios permitem; T: Temporizáveis (Time-bound): as metas devem ter prazo e duração definidas. Alguns exemplos de metas estratégicas: - Aumentar a satisfação dos clientes em 30%; - Reduzir os custos produtivos em 20%; - Elevar o índice de capacitação dos funcionários em 25%. Sendo assim, tenha em mente que os objetivos fornecem uma direção, enquanto as metas são objetivos quantificados. Questões 01. (IF Baiano - Assistente em Administração - IF Baiano/2019). Os objetivos de uma organização buscam atingir patamares previamente planejados por seus estrategistas mediante um espaço de tempo estipulado. Neste sentido, os objetivos consistem na razão de ser da empresa, que necessita de diretrizes para alcançar e renovar as metas diante dos desafios dos cenários internos e externos da empresa. Os objetivos organizacionais procuram alinhar todas as áreas e tarefas da empresa, com o intuito de estimular e motivar todos os colaboradores como uma grande equipe, e, assim, conciliar os objetivos organizacionais com os pessoais. Conforme o contexto, os objetivos organizacionais possuem diversas finalidades. Sobre o tema, analise as afirmativas a seguir: I. Os objetivos organizacionais buscam fornecer às pessoas um sentimento específico de competitividade entre as áreas e setores da empresa, cada área em busca de sua meta individual.  15 II. Os objetivos organizacionais procuram dar consistência à tomada de decisão para o maior número possível de gestores executivos. III. Os objetivos organizacionais promovem desestimular o empenho profissional e a realização baseada em resultados esperados. IV. Os objetivos organizacionais propõem fornecer a base para o controle e as medidas corretivas. Assinale A - se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. B - se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. C - se somente as afirmativas II e IV estiverem corretas. D - se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. E -se somente as afirmativas I e IV estiverem corretas. Alternativas 01.C Plano de ação Plano de Ação é uma ferramenta para planejamento e acompanhamento de atividades, desde as simples como atas de reuniões até as mais complexas como um projeto pequeno. Trata-se de um documento utilizado para planejar todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado ou resolução de problemas. O plano de ação é um documento geralmente em formato Excel, contendo informações como objetivos, ações e responsáveis com suas respectivas datas de entregas. Pode-se criar um plano de ação simples, com poucos campos para monitoramento e controle ou um plano de ação mais robusto. O plano de ação é o processo de operacionalização do objetivo, e deve explicitar de maneira clara: - O objetivo que deve ser alcançado. - Os passos que devem ser seguidos para atingir este objetivo, ou seja, as atividades que devem ser executadas. - A sequência lógica em que estas atividades devem ser executadas. - As datas para início e término de cada atividade. - O responsável pela execução de cada atividade. - Os recursos necessários para a execução de cada atividade. - Os resultados intermediários (metas) a serem atingidos ao final de cada atividade. - Os indicadores que servirão par avaliar se as atividades foram executadas a contento. Por fim, o plano de ação precisa servir de base para a administração do tempo, que é o recurso mais escasso e mais valioso de um executivo. Em uma organização, seja ela órgão de poder público, empresa ou entidade semfins lucrativos, a perda de tempo é inerente.Um plano de ação será inútil se não puder determinar de que forma o executivo usa o seu tempo. Questões 01. (Transpetro - Administrador Júnior – CESGRANRIO). Um executivo, recém-contratado em uma empresa que atua na área de serviços, foi nomeado para fazer o monitoramento das ações a serem realizadas, pelas diferentes áreas da organização, naquele ano. As ações a serem monitoradas são aquelas que foram 1.4 Métodos de desdobramento de objetivos e metas e elaboração de planos de ação e mapas estratégicos  16 estabelecidas com base no planejamento estratégico da empresa. O executivo, para realizar a atividade para a qual foi designado, solicitou a cada uma das áreas da organização que desenvolvesse o seu plano de ação. Plano de ação é um documento A - que representa o esforço temporário a ser realizado por cada área da empresa para criar um produto ou serviço exclusivo, e que tem como característica o desenvolvimento das atividades por etapas, com evolução progressiva, possibilitando assim o seu monitoramento. B - onde estão identificados os pontos fortes e fracos da empresa, as ameaças e oportunidades existentes no mercado, e os novos produtos e serviços que serão ofertados pela empresa, para que o monitoramento desses elementos sirva de base para a revisão do planejamento estratégico. C - onde são estabelecidas as ações preventivas, preditivas e reativas, de acordo com a estrutura estratégica realizada pela empresa e que ajudará a controlar uma situação de emergência e a minimizar as suas consequências negativas, controle este que será possibilitado pelo monitoramento. D - utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos, onde devem estar descritos seus quatro elementos básicos: o trabalho a ser realizado; a efetivação do trabalho planejado; a identificação dos gaps entre o realizado e o que foi planejado; e as ações corretivas para os problemas que possam ocorrer na execução das atividades. E - utilizado para fazer um planejamento de trabalho necessário para atingimento dos resultados desejados ou na resolução de problemas, com informações como objetivos, ações e responsáveis com suas 8 Chiavenato, Idalberto. Planejamento Estratégico - Da Intenção aos Resultados. Disponível em: Minha Biblioteca, (4th edição). Grupo GEN, respectivas datas de entregas, o que possibilita o monitoramento das atividades realizadas. Alternativas 01.E Caro (a) Candidato (a), o assunto acima foi abordado no tópico “1 Planejamento e gestão estratégica: conceitos, princípios, etapas, níveis, métodos e ferramentas”. Planejar a partir da idealização de cenários8 é definir premissas, ponderar eventuais desdobramentos e visualizar possíveis consequências futuras, procurando minimizar os riscos inerentes à tomada de decisão. É que o planejamento estratégico se baseia em decisões de hoje que deverão impactar o amanhã. É o que permite à organização desenvolver atitudes proativas em relação ao futuro projetado. Cenários são estudos para se construir diferentes imagens e visões alternativas favoráveis ou desfavoráveis do ambiente futuro de negócios e suas interligações. Na prática, os cenários são derivados de modelos mentais compartilhados e consensuais a respeito do ambiente e externo e são criados de maneira a serem internamente consistentes ao propor descrições de possíveis futuros. Contudo, o que acontece no ambiente está totalmente fora do entendimento e controle das 2020. 1.5 Implementação de estratégias 1.6 Análise de cenários 1 17 organizações. Além disso, não se trata de fazer simples previsões, pois não é possível prever o futuro com razoável grau de certeza. Mais importante do que prever o futuro é criar o próprio futuro. As organizações constroem cenários alternativos que servem para avaliar premissas, explorar potenciais futuros e idealizar novos caminhos. Em vez de enfrentar o futuro às cegas e improvisar soluções de emergência em cima da hora, o melhor é dispor de várias opções na mente para poder responder melhor e mais rapidamente às oportunidades e ameaças que surgem intempestivamente pela frente. O planejamento por cenários se distingue das outras abordagens tradicionais de planejamento estratégico pelo seu foco na mudança e na incerteza. As abordagens tradicionais procuram eliminar a incerteza da equação estratégica ao creditar aos pesquisadores e estrategistas o conhecimento suficiente sobre o “futuro mais provável” e associar probabilidades a resultados específicos esperados. Acontece que a estratégia trata do futuro e, portanto, envolve necessariamente mudança, incerteza e aprendizado contínuo. Assim, o planejamento por cenários não se baseia apenas em probabilidades, mas é resultado de um raciocínio de causa e efeito e depende, portanto, de uma compreensão abrangente das estruturas subjacentes às mudanças do ambiente. É preciso desenvolver uma visão proativa e antecipatória para se chegar a uma visão estratégica mais ampla. Processo de construção de cenários A construção de cenários é um processo que se move em etapas, como um sistema circular para detalhar e procurar responder a perguntas, fazendo pesquisa após pesquisa, procurando indicadores, tentando novos enredos e especulando sobre futuras implicações e decorrências. Pode ocorrerem encontros, chamados de workshops, com a duração de dois a três dias seguidos de encontros temáticos mais curtos, sempre reunindo a equipe de planejamento estratégico da organização. O planejamento de cenários simplifica enormemente a avalanche de dados, concentrando-os em um limitado número de opções possíveis (cenários alternativos). Cada cenário conta uma história de como vários elementos podem interagir sob determinadas condições que ajudam a compensar os usuais erros na tomada de decisões: como o excesso de confiança, de um lado, até a visão de túnel. Os cenários são imprescindíveis quando: - A incerteza é alta em relação à capacidade dos gestores de prever ou ajustar. - Muitas surpresas grandes ocorreram no passado da empresa. - A empresa não percebe ou gera novas oportunidades. - A qualidade do pensamento estratégico é baixa (rotineira ou burocrática). - O setor passou por mudanças significativas ou está prestes a fazê-lo. - A empresa quer uma linguagem e estrutura que sejam comuns, sem sufocar a diversidade. - Existem fortes diferenças de opinião, com múltiplas opiniões tendo mérito. - Seus concorrentes estão usando o planejamento de cenários. Os cenários devem ser concebidos simultaneamente, para desenvolver a percepção de diferentes possibilidades. É comum elaborar um plano A e um plano B, caso ocorra algo inesperado, mas essa abordagem não é eficaz, porque no mundo real A e B se sobrepõem e se recombinam de diversas maneiras. Não se trata apenas de uma possível bifurcação, mas de ampla  18 variedade de opções possíveis. É preciso refletir sobre as possibilidades que normalmente são descartadas, mas que podem vir a acontecer. Na verdade, a metodologia para trabalhar com cenários pressupõe preparar-se para responder à pergunta: O que acontecerá se...? Como os cenários descrevem futuros possíveis, mas não estratégias específicas para lidar com eles, faz sentido convidar pessoas de fora para o processo, como grandes clientes, principais fornecedores, reguladores, consultores e acadêmicos. O objetivo é ver o futuro de forma ampla em termos de tendências e incertezas fundamentais. Trata-se de construir uma estrutura compartilhada para o pensamento estratégico que incentive a diversidade e percepções mais nítidas sobre mudanças e oportunidades externas. As etapas para a construção de cenários 1.Identificação e focalização do tema: essa etapa corresponde à definição do tema central que justificará o processo. Quais eventos estão ocorrendo, quais tendências estão surgindo que terão impacto sobre os negócios? Em torno do tema identificado, serão focalizadas as atenções dos planejadores sobre o futuro, uma vez que elas se relacionam com as intenções estratégicas da organização, traduzidas por sua visão de negócios. Os cenários são construídos para dar indicações plausíveis sobre questões que envolvam possibilidades de sucesso em novos mercados, inovação tecnológica, crescimento econômico, suprimento de energia e assim por diante. 2.Identificação das forças motrizes: a etapa seguinte consiste em trabalhar com os eventos identificados com base dos diagnósticos estratégicos externos e internos, e que estejam relacionados aos temas focais do processo de planejamento estratégico. A equipe de planejamento estratégico deve reconhecer quais eventos escolhidos dentre todo material apresentado ajudarão a responder às questões elaboradas na etapa anterior. Esses eventos – que são bem poucos se comparados com a enorme massa de dados iniciais – representam as forças motrizes ou de mudança. Constituem as variáveis que têm o poder de explicar os futuros desdobramentos dos acontecimentos. Geralmente, as forças motrizes são encontradas dentro de quatro contextos predeterminados: a) Contexto social: são eventos demográficos, tanto quantitativos (como porcentagem de adolescentes na população em 10 anos) como qualitativos (como valores compartilhados, estilo de vida ou participação política no mesmo período). b) Contexto econômico: são eventos macroeconômicos (como o impacto da taxa de câmbio no comércio de bens agrícolas); microeconômicos (como a participação de mercado da concorrência estrangeira); setoriais (mão de obra especializada para lidar com as novas tecnologias). c) Contexto político: são eventos relacionados a assuntos eleitorais (resultado das próximas eleições), regulatórios e legais (desenvolvimento das políticas de inclusão social). d) Contexto tecnológico: são eventos como desenvolvimentos na tecnologia de informação, na biotecnologia na geração e distribuição de energia. 3.Categorização das forças motrizes: esta etapa procura analisar os elementos predeterminados, porque os eventos reais contemplam todos os contextos em diferentes graus, para criar diferentes categorias de eventos. Para escolher as forças motrizes, é necessário identificar os eventos que parecem ser os mais impactantes sobre o tema trabalhado e os  Eixo Temático 1 19 mais imprevisíveis quanto aos seus desdobramentos futuros. 4.Consistência das forças motrizes: na etapa seguinte, vem a tarefa de dar consistência (agrupar) as forças motrizes selecionadas em torno de seus elementos predeterminados mais relevantes. No início, os agrupamentos são desestruturados, cobrindo um grande espectro de eventos. Não há regras para os critérios de agrupamentos, mas é preciso perceber as conexões entre os eventos e procurar reconhecer as variáveis que definem padrões de causa e efeito ou outras associações. É importante chegar aos agrupamentos mais relevantes e aos mais imprevisíveis para as questões centrais definidas na primeira etapa do processo. 5.Alinhamento das incertezas críticas: a seguir, as incertezas críticas referentes aos agrupamentos encontrados na etapa anterior devem ser avaliadas. Mais uma vez, procede-se a uma consistência das incertezas críticas avaliadas, procurando o que há de comum entre elas para obter as linhas de incertezas. 6.Criação de roteiros plausíveis: para explicar o futuro, os cenários usam uma lógica intrínseca das forças motrizes. Proporcionar uma ideia de como essas forças vão se comportar com base na forma como tais forças se comportaram no passado. O mesmo conjunto de forças motrizes pode naturalmente se comportar de várias maneiras diferentes, conforme os diferentes enredos possíveis. Os cenários exploram duas ou três dessas possibilidades. O construtor de cenário observa as forças convergentes e tem de entender como e por que elas podem se cruzar. Então, amplia a imaginação para formar imagens coerentes de futuros alternativos. Isso é que vai dar a textura dos cenários. A finalidade dos cenários é ajudar a evitar a descrença em futuros possíveis. Para essa finalidade, se constroem enredos tão cuidadosos quanto uma peça teatral. 7.Avaliação das implicações: como será um negócio ou empreendimento de acordo com cada cenário construído? Esta é a parte mais interessante do processo de construção de cenários. E é a que mais apresenta surpresas. Nesse estágio, surgem interligações que não apareciam antes. Emergem outros aspectos a serem considerados para a decisão e que por alguma razão não haviam sido observados anteriormente. É importante saber qual dos vários cenários está mais próximo do curso da história quando ela for revelada. 8.Aplicação da metodologia: nesta aplicação, é necessário tomar alguns cuidados. Um deles é não terminar o trabalho com três cenários, pois pessoas não familiarizadas com cenários serão tentadas a identificar o cenário do meio como mais provável e o tratarão como uma previsão de objetivo único. Outro cuidado é evitar cenários demais. Também é necessário não atribuir probabilidades a diferentes cenários pela tentação de se considerar apenas o cenário com maior probabilidade. Pode fazer sentido desenvolver um par de cenários igualmente prováveis e um par de alto potencial de impacto, porém de probabilidade relativamente baixa. Não faz sentido comparar probabilidades de um evento em um cenário com a probabilidade de outro evento em outro cenário. Outro cuidado especial deve ser tomado ao dar nomes aos cenários. Os nomes devem conseguir passar a lógica do cenário. Se os nomes são vivos e de fácil memória, os cenários terão maior chance de se impor no processo de tomada de decisão e implementação por toda a empresa. 1 20 Processo de construção de cenários. Questões 01. (ABIN - Oficial Técnico de Inteligência – CESPE / CEBRASPE). Acerca de planejamento estratégico, julgue o item a seguir. A análise de cenários deve anteceder a elaboração de cenários, pois ajuda a verificar tendências do ambiente e a identificar diferentes fatores que podem influenciar as organizações. ( ) Certo ( ) Errado Alternativas 01. Certo As Ferramentas administrativas podem ser consideradas técnicas/ferramentas que são utilizadas para o gerenciamento das organizações e podem auxiliar nas tomadas de decisões, ou seja, essas ferramentas podem auxiliar não somente as tomadas de decisão, mais também no gerenciamento da instituição, otimizando pensamentos, ideias e mostrando o caminho para iniciar ações. As ferramentas são itens que fornecem dados, conclusões, números, resumos sobre 9 CAMPOS, P., BACELAR, S., OLIVEIRA, E. e GOMES, J. ALEA: Um contributo para promoção da Literacia Estatística (Análise de dados e ensino da Estatística a organização e que vão auxiliar no desempenho das atividades da mesma. Gráficos Os gráficos organizam dados através de números de fatos descritos, tornando visível a comparação feita. A recolha e análise de dados é o coração do pensamento estatístico. A recolha de dados promove a aprendizagem pela experiência e relaciona o processo de aprendizagem com a realidade (SNNE, apud CAMPOS et al., 2001)9 . Para a coleta de dados existem alguns aspectos importantes: - Coletar dados por fontes governamentais, industriais ou individuais. - Coleta através de um experimento. - Coleta através de pesquisa. - Coleta de análise. Tipos de gráficos Os gráficos de setores são usados principalmente para trabalhar com percentuais. Gráficos de barras são usados principalmente para fazer comparações. (Preferências) nas escolas secundárias) in Pedro Campos, Sergio Barcelar, Instituto Nacional de Estatística, Emília Oliveira, José Gomes, Escola