GESTÃO DE RECURSOS E PESSOAS HUMANAS.

 

B - aplicar pessoas. C - recompensar pessoas. D - manter pessoas. E - desenvolver pessoas 02. (Câmara de Teresina/PI - Assistente Legislativo INSTITUTO AOCP/2021). Assinale a alternativa que apresenta um conceito de administração ou gestão de pessoas ou de recursos humanos. A - É a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção de empregados. B - É o conjunto de políticas e práticas para a condução da posição gerencial relacionada com os recursos organizacionais necessários ao funcionamento. C - É a função administrativa devotada à aquisição de suprimentos internos e externos que objetivem a geração de produtividade. D - É o conjunto de decisões integradas sobre as relações humanas que acontecem no ambiente organizacional, extra e interorganizacional. E- É a gestão concomitante dos recursos organizacionais para alcançar competitividade e desenvolvimento permanente. 03. (Prefeitura de Timóteo/MG – Advogado - FCM/2022). Chiavenato (2014) argumenta que as pessoas são elementos-chave para uma organização, na medida em que são determinantes para o alcance (ou não) dos objetivos organizacionais. Tal afirmação, segundo o autor, aplica-se tanto às organizações públicas quanto às privadas. Considerando se a importância das pessoas para as organizações, NÃO é objetivo da área de gestão de pessoas A - motivar e qualificar continuamente as pessoas. B - manter políticas éticas e socialmente responsáveis. C - identificar corretamente o público alvo da organização. D - desenvolver programas de qualidade de vida do trabalho (QVT). 04. (IBAMA - Técnico Ambiental - CESPE / CEBRASPE/2022). Considerando a gestão de pessoas e suas contribuições para as organizações, julgue o item a seguir. Ao conhecer as necessidades das pessoas nas organizações, os órgãos de gestão de pessoas têm, entre outras, a atribuição de ofertar serviços que melhorem a produtividade, as condições de trabalho e a valorização do lado humano no trabalho. ( ) Certo ( ) Errado 05. (CRECI - Assistente Administrativo - Quadrix/2022). Quanto à gestão de pessoas, julgue o item. A área de gestão de pessoas refere-se ao conjunto de políticas e práticas necessárias para se conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou com os recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. ( ) Certo ( ) Errado Alternativas 01. D – 02. A – 03. C – 04. Certo – 05. Certo Recrutamento Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos 2.2 Recrutamento e seleção 42 potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. Meios de recrutamento As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos humanos que devem ser exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Em outros termos, o mercado de recursos humanos apresenta fontes de RH diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa, que passa a influenciá-las por meio de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender às suas necessidades. O mercado de RH é constituído pelo conjunto de candidatos que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendem mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados – sejam reais ou potenciais – estão trabalhando em alguma empresa ou na nossa. Daí os dois meios de recrutamento: o interno e o externo. O recrutamento externo aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras empresas e sua consequência é uma provável admissão. Por outro lado, o recrutamento interno aborda candidatos reais ou potenciais aplicados na própria empresa e sua consequência é o processamento interno de candidatos. Recrutamento Interno O recrutamento interno ocorre quando a empresa procura preencher determinada vaga com remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal), ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). Assim, o recrutamento interno pode envolver: Transferências de pessoal. Promoções de pessoal. Transferências com promoções de pessoal. Programas de desenvolvimento de pessoal. Planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal. O recrutamento interno exige intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa e envolve vários sistemas e bancos de dados. Muitas organizações utilizam bancos de talentos com pessoas capacitadas para o recrutamento interno. Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informações relacionados com os outros subsistemas, a saber: Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção a que se submete quando de seu ingresso na organização. Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno. Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou o candidato interno. Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que se está considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e os requisitos adicionais que se farão necessários. Planos de carreira, planos de encarreiramento ou, ainda, planejamento das movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado. Condições de promoção do candidato interno (está “no ponto” de ser promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar).  43 Para que possa funcionar bem, o recrutamento interno exige interna coordenação do órgão de RH com os demais órgãos da empresa. Vantagens do recrutamento interno O recrutamento interno é um processamento ou movimentação interna de recursos humanos. As principais vantagens do recrutamento interno são: - É mais econômico: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão, custos de integração do novo empregado etc. - É mais rápido: evita as demoras frequentes do recrutamento externo, a expectativa do dia em que o anúncio será publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o período de aviso prévio em seu atual emprego, a demora natural do próprio processo de admissão etc. - Apresenta maior índice de validade e de segurança: pois o candidato já é conhecido, avaliado durante certo tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos; não necessita, na maior parte das vezes, de período experimental, de integração e indução à organização, ou de informações cadastrais a respeito. - É uma fonte poderosa de motivação para os colaboradores: desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização, graças às oportunidades oferecidas para uma futura promoção. - Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal: que, muitas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. - Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal: tendo em vista que as oportunidades são oferecidas igualmente a todos e as aproveitam os que demonstrem condições de merecê-las. Desvantagens do recrutamento interno - Exige que os novos colaboradores tenham potencial de desenvolvimento para serem promovidos a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos e motivação suficiente para chegar lá. Se a organização não oferece oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os colaboradores em suas ambições, trazendo consequências como apatia, desinteresse ou a saída da organização para aproveitar oportunidades fora dela. - Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de crescimento, cria uma atitude negativa nos colaboradores que não são envolvidos. - Quando praticado continuamente leva os colaboradores a um progressivo estancamento nas políticas e diretrizes da organização. - Não pode ser feito em termos globais dentro da organização. A ideia de que quando o presidente se aposenta a organização admite um aprendiz de escritório e promove todo mundo já foi enterrada há muito tempo. Isso provoca uma descapitalização do capital humano: a organização perde um presidente e ganha um aprendiz de escritório novato e inexperiente. Para não prejudicar o patrimônio humano, o recrutamento interno deve ser efetuado na medida em que os candidatos internos tenham condições de igualar-se aos candidatos externos. Recrutamento externo O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações, e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento: Licensed to ANTONIO LINDEMBERGUE FROTA - ant.frota@gmail.com Eixo Temático 1 44 Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos: Os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram escolhidos em recrutamentos anteriores devem ter um curriculum vitae ou proposta de emprego arquivados no órgão de recrutamento. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta que visa garantir sempre um estoque de candidatos para qualquer eventualidade futura. Além do mais, a organização deve estimular a vinda espontânea dos candidatos, recebê-los e,se possível, manter contatos eventuais com eles, a fim de não perder a atratividade e o interesses. Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa: A organização que estimula seus colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos está utilizando um veículo dos mais eficientes e de amplo espectro de cobertura, porque o veículo vai ao candidato por intermédio do funcionário Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: Os resultados dependem de uma série de fatores, como a localização da empresa, proximidade de lugares onde haja movimentação de pessoas, proximidade das fontes de recrutamento, visualização fácil dos cartazes e anúncios, facilidade de acesso etc. Nesse caso, o veículo é estático e o candidato vai até ele, tomando a iniciativa Contatos com sindicatos e associações de classe: Tem a vantagem de envolver outras organizações no processo de recrutamento, sem elevação de custos.Serve mais como estratégia de apoio ouesquema residual do que como estratégia principal Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos e centros de integração empresa-escola: Mesmo que não haja vagas no momento, algumas empresas desenvolvem esse sistema continuamente, como propaganda institucional para intensificar a apresentação de candidatos Conferências e palestras em universidades e escolas: no sentido de promover a empresa e criar uma atitude favorável, relatando o que é a organização, quais são seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece, com uso de recursos audiovisuais (filmes, slides etc.). Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado: em termos de cooperação mútua. Em alguns casos, esses contatos interempresas chegam a formar cooperativas de recrutamento ou órgãos de recrutamento financiados por um grupo de empresas. Viagens de recrutamento a outras localidades: quando o mercado de RH local já está bastante explorado, a empresa pode lançar mão do recrutamento em outras cidades ou localidades. Anúncios em jornais e revistas: o anúncio de jornal é considerado uma das técnicas de recrutamento mais eficientes de atrair candidatos. Agências de recrutamento: há uma infinidade de organizações especializadas em recrutamento de pessoal no sentido de atender a pequenas, médias ou grandes empresas. O recrutamento por agência é um dos mais caros, embora seja compensado pelos fatores de tempo e rendimento. Recrutamento online: Há muitos sites de procura de emprego na internet. As organizações estão apostando na internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de provisão de pessoas, aomesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. O candidato pode concorrer a várias oportunidades no  45 mercado – nacional e internacional –mesmo estando em sua casa. No recrutamento virtual, o espaço principal do site da empresa destina-se ao cadastramento de currículos. Ao acessar esses sites, o internauta encontra informações sobre a empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira, proposta de valor etc. Programas de trainees: muitas empresas desenvolvem programas de trainees para recrutar, selecionar e preparar jovens saídos de universidades para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas em seus quadros, após o período de estágio programado devidamente supervisionado. Na maior parte das vezes, essas técnicas de recrutamento são utilizadas de maneira conjugada. Os fatores custo e tempo são importantes na escolha da técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um candidato, tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento. As técnicas de recrutamento representam os métodos com os quais a organização divulga a existência de oportunidades de trabalho junto às fontes de RH mais adequadas. São denominadas veículos de recrutamento, pois são fundamentalmente meios de comunicação. Vantagens do recrutamento externo - Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização: a entrada de recursos humanos ocasiona uma importação de ideias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão na maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. -Renova e enriquece os recursos humanos da organização: principalmente quando a política é a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o já existente na empresa. - Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios candidatos: isso não significa que a empresa deixe de fazer esses investimentos, mas que ela usufrua de imediato o retorno dos investimentos efetuados pelos outros. Desvantagens do recrutamento externo Desvantagens do recrutamento externo - É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno: o período despendido com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atração e apresentação dos candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhamento à seleção, aos exames médicos, à documentação, liberação do candidato do outro emprego e admissão não é pequeno - É mais caro e exige inversões e despesas imediatas: com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório, formulários etc. - Em princípio, é menos seguro que o recrutamento interno: os candidatos externos são desconhecidos, provêm de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. - Pode provocar barreiras internas: quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. - Geralmente, afeta a política salarial da empresa: e influencia as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e aprocura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. Recrutamento misto Na prática, as empresas nunca praticam apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Ambos se complementam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. E, se é substituído por outro funcionário, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno em algum ponto da organização, surge sempre uma posição a ser preenchida pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, oportunidade ou horizonte devem ser oferecidos ao novo funcionário sob pena de este procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor. Devido às vantagens e desvantagens do recrutamento interno e do externo, uma solução eclética tem sido preferida: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborda tanto fontes internas como fontes externas de RH. Seleção de Pessoas A seleção de pessoasfunciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela instituição. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, entre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização, que a seleção deve preservar ou enriquecer. A seleção visa solucionar três problemas básicos: Adequação da pessoa ao trabalho; Adequação do trabalho à pessoa; Eficiência e eficácia da pessoa no trabalho. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro, em função das competências desejadas pela organização. As exigências dependem desses dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou agregar as competências. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posição. Nesses termos, a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão. Seleção como um processo de comparação A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. A primeira variável será denominada x e a segunda variável y. Seleção como um processo de decisão e escolha Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências desejadas e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem ,Eixo Temático 1 47 indicados para ocupar a vaga. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gestor) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado). Técnicas de Seleção de Pessoas Chiavenato20, esclarece que as técnicas de seleção podem ser classificadas em cinco grupos: entrevistas; provas de conhecimentos ou de capacidades; testes psicológicos; testes de personalidades; e técnicas de simulação. Entrevistas Percebe-se que a entrevista é uma das técnicas mais utilizadas na seleção de pessoas, por ser aplicável em qualquer situação. O autor Lodi21 sugere que “a entrevista é um dos mais antigos procedimentos para a obtenção de dados e durante muito tempo foi o único modo de obtê-los”. E, de acordo com o autor mencionado, a primeira função da entrevista é obter informações sobre aspectos não mensuráveis, e a segunda é para comprovar as informações passadas pelo entrevistado, já na terceira é uma função integradora, contendo as aptidões da pessoa recrutada. Para Gil, entrevista é quando “o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas com o objetivo de obtenção dos dados que interessam a investigação”. Para Chiavenato22: A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos e preciosos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de escolher candidatos etc. A eficácia reside em alcançarresultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. Sobre este processo, após o término da entrevista a primeira atitude do entrevistador é fazer sua avaliação sobre o candidato, analisando suas competências e comparando as respostas pela escala de avaliação. 20 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier 2005. 21 LODI, João Bosco. A Entrevista: Teoria e Prática. 7. ed. São Paulo: Pioneira, 1991. 22 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. RJ; Elsevier 2005. Tipos de entrevista para Chiavenato 1) Entrevista totalmente padronizada: é o tipo de entrevista fechada ou estruturada em que tem uma forma pré-elaborada e cujas questões podem assumir a forma de verdadeirofalso, sim-não, agrada-desagrada, etc. Neste tipo de entrevista não há preocupação por parte do entrevistador quanto aos assuntos a abordar, podendo deste modo ultrapassar as suas limitações. Esta é, aliás, uma vantagem associada à entrevista padronizada. 2) Entrevista padronizada quantoàs questões: é um tipo de entrevista que as questões são também pré-elaboradas, mas a resposta a ela é aberta. O entrevistador tem uma lista das questões a serem perguntadas com o objetivo de recolher informação sobre o entrevistado, sendo que este responde livremente.  48 Teste de conhecimentos ou de Capacidades A segunda técnica de seleção de pessoas é o teste de conhecimentos ou de capacidades. Dentro deste contexto,analisase o conhecimento do possível futuro colaborar e também são aplicados testes para analisar o seu desempenho. De acordo com Chiavenato23 as provas de conhecimentos ou de capacidade funcionam como instrumentos que possibilitam medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo assim como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. E assim são classificadas em provas, testes psicométricos, testes de personalidade e testes de simulação. Em função da variedade de provas de conhecimentos ou de capacidade, costumase classificá-las quanto à maneira, à área abordada e à forma. Classificação quanto à: Tipos Maneira como as provas são aplicadas - Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. São 23 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas. 2000. Entrevista diretiva: é um tipo de entrevista onde as questões não são especificadas, mas sim as respostas, visando apenas conhecer “certos conceitos espontâneos dos candidatos”. O entrevistador formula as questões conforme o decorrer da entrevista com o objetivo de obter uma determinada resposta. Entrevista não diretiva: é um tipo de entrevista não estruturada. Neste caso não são especificadas nem as questões nem as respostas, sendo totalmente livres. É o entrevistador que tem a seu cargo a condução da sequência da entrevista. perguntas verbais específicas objetivando respostas verbais específicas; - Escritas: provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas para aferir conhecimentos adquiridos; - De realização: provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como: digitação, desenho, manobra de veículos ou usinagem de peças; Área de conhecimentos abrangidos - Provas gerais: provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimentos; - Provas específicas: provas pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referências. Se o cargo for de químico de produção, a prova versará sobre os assuntos da especialidade. Forma como as provas são elaboradas Provas tradicionais: provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisadas, pois não exigem planejamento. Longas, explicativas e demoradas. Abrangem um número menor de questões; Provas objetivas: provas estruturadas, também denominadas testes, na forma objetiva, cuja aplicação e correção são rápidas. Os principais tipos são: testes de alternativas (certo ou errado, sim-não, etc.); testes de preenchimento de  49 lacuna (com espaços abertos para preencher); testes de múltipla escolha (com três, quatro ou cinco alternativas); testes de ordenação ou conjugação de pares (como: países numerados de um lado e várias capitais, ao acaso, do outro). Testes Psicológicos O termo teste designa um conjunto de provas que se aplicam as pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, aptidões, habilidades, conhecimentos, etc. O teste é geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional, de avaliação profissional, de diagnóstico de personalidade, etc. Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparandoas com padrões baseados em pesquisas estatísticas. Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões procurando a determinação de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Os testes psicológicos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas, que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade. Analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação ao conjunto de indivíduos tomados como padrão de comparação. Testes de Personalidade Servem para compreender a personalidade do indivíduo de acordo com a análise de seus traços de personalidade inatos e adquiridos, ou seja, os traços determinados pelo caráter e pelo temperamento do indivíduo. Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) como pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais. Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisa determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, tolerância a frustrações, interesses, motivação, etc. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo. Técnicas de Simulação As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco – contexto dramático – no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais proximamente do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que assistem à sua atuação e podem vir ou não a participar da cena. São essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, ou seja, cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interação com outra(s) pessoa(s). A simulação promove retroação e favorece o autoconhecimento e a auto avaliação. Não há como prever qual tipo de dinâmica será aplicado em determinada  50 empresa” por isso cita “alguns exemplos pode ajudar em sua preparação. Algumas vivências frequentes em processos seletivos: Apresentação: antes de começar a trabalhar em grupo, é preciso conhecer cada um dos candidatos. A apresentação pode ser feita apenas oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional. Sua apresentação pessoal já estará sendo avaliada pelos recrutadores; Atividade individual: também é uma opção de avaliação do selecionador, que busca examinar a capacidade do candidato em se expor a outras pessoas, competência na argumentação e fluência verbal; Redação: algumas empresas pedem durante a dinâmica que os candidatos escrevam um texto para avaliar o domínio da língua escrita (em português ou em outro idioma). Uma dica valiosa é revisar sua ortografia; Simulação de vendas: não é raro que os recrutadores peçam para os candidatos se dividirem em grupos e bolarem uma estratégia de venda para determinado produto. Essa dinâmica geralmente ocorre quando a vaga está relacionada ou necessita de algumas competências de um profissional de vendas; Trabalho em equipe: inúmeras dinâmicas têm o objetivo de avaliar como o candidato interage em grupo – se é introvertido ou não, engajado com a equipe ou relapso, possui capacidade de argumentação ou não, apresenta características de liderança ou de liderado, etc. Processo Seletivo O passo seguinte é determinar quais as técnicas de seleção que deverão ser aplicadas. Geralmente, aplica-se mais de uma técnica de seleção, em um processo sequencial, cada técnica de seleção aplicada representa um estágio de decisão para se verificar se o candidato passará à técnica seguinte. 1) Seleção de estágio único: tipos de seleção cuja abordagem faz com que as decisões sejam baseadas nos resultados de uma única técnica de seleção. É a situação de seleção em que existem várias vagas, e as restrições referem-se somente às exigências mínimas para aceitação do candidato. 2) Seleção sequencial de dois estágios: tipo de seleção utilizado quando as informações colhidas no primeiro estágio são insuficientes para uma decisão definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Seu objetivo é melhorar a eficiência do programa de seleção por meio do plano sequencial: somente os candidatos que passaram no primeiro estágio passarão para o segundo, permitindo a economia de testes. 3) Seleção sequencial de três estágios: envolve uma sequência de três decisões tomadas com base em três técnicas de seleção. A principal vantagem dos planos sequenciais reside na economia no custo de obtenção das informações efetuadas sequencialmente, segunda a necessidade de cada caso. São altamente recomendáveis, principalmente quando as despesas com testes são elevadas. Cabe ressaltar que, as empresas brasileiras estão assumindo, além da capacidade intelectual e competência técnica, os candidatos devem ser investigados em suas qualidades pessoais como: iniciativa, liderança, adaptabilidade, empatia ou capacidade de persuasão. Isso faz adotar a prática de avaliar candidatos não só em seu raciocínio lógico e capacidade analítica como também em sua inteligência emocional. Ante o exposto, é possível compreender que é de grande valia a existência de um profissional capacitado na área, afinal é uma área muito importante, pois é pelo recrutador que passa o possível futuro colaborador da empresa e, caso haja um mau recrutamento e este colaborador for escolhido de maneira errônea, pode gerar muitas perdas para a empresa, tanto de tempo quanto perda financeira. De tal modo, é necessário que o recrutador sempreesteja se aperfeiçoando e capacitando para que não faça escolhas erradas em sua rotina profissional. Questões 01. (AL/CE - Analista Legislativo - CESPE / CEBRASPE/2021). Segundo Chiavenato, o recrutamento interno apresenta como desvantagem A - inibir novas ideias, expectativas e experiências. B - promover alteração da cultura organizacional. C aumentar as possibilidades de erro. D - reduzir o turnover, por meio da retenção de funcionários na organização. E - induzir os funcionários a buscar outras oportunidades fora da organização. 02. (SEDF - Professor Substituto - Quadrix/2021). Quanto às técnicas de recrutamento e seleção, julgue o item. Na última década, a utilização de técnicas de recrutamento e seleção modernas e tecnológicas foi intensificada. Simulações e jogos on-line fazem parte desse rol de técnicas e têm como objetivo identificar o comportamento do candidato por meio de atitudes mensuráveis nas tomadas de decisões durante o jogo. ( ) Certo ( ) Errado 03. (CRBio - Assistente Administrativo Quadrix/2021). O recrutamento é a primeira fase do processo seletivo por meio do qual a organização divulga oportunidades de emprego e atrai os potenciais candidatos para as etapas subsequentes. O recrutamento pode ser interno, externo ou interno e externo, simultaneamente. Considerando essas informações, assinale a alternativa que apresenta vantagem(ns) do recrutamento interno. A - obtenção de informações mais precisas e menor custo B - estímulo ao carreirismo C - não necessitar de treinamento para o selecionado D - extrema aceitação dos outros colaboradores e estímulo à performance E - aumento da inovação no trabalho 04. (CRQ - Auxiliar Administrativo - Quadrix/2021). No que diz respeito à administração de pessoas e à administração de materiais, julgue o item. O recrutamento externo tem como vantagem promover a renovação da cultura organizacional e o enriquecimento do patrimônio humano da organização. ( ) Certo ( ) Errado 05. (ITEP/RN - Assistente Técnico Forense - INSTITUTO AOCP/2021). No processo de seleção, há um cargo a ser preenchido e há candidatos disputando o cargo. Nesse sentido, a seleção pode ser considerada um processo de A - divulgação e de escolha. B - atribuição e de disputa. C - precisão e de objetivo. D - criação e de desenvolvimento. E - comparação e de decisão. 06. (Prefeitura de Cordilheira Alta/SC - Analista de Recursos Humanos - FUNDATEC/2019). Segundo Chiavenato (2010), as técnicas de seleção de pessoas são agrupadas nas seguintes categorias, EXCETO: A - Entrevista. B - Instrução programada. C - Provas de conhecimento ou capacidade. D - Testes psicológicos. E - Testes de personalidade. Alternativas 01. A – 02. Certo – 03. A – 04. Certo – 05. E – 06. B 52 Gestão de Desempenho Desempenho O desempenho da organização faz parte integrante da execução da sua estratégia organizacional. Daí a sua enorme importância. É o momento em que tudo o que foi planejado e organizado é dirigido e posto em prática pela ação conjunta de todos os órgãos, equipes e colaboradores para o alcance dos objetivos do negócio. É o ponto em que as lideranças decidem e agem no sentido de fazer com que as coisas aconteçam por meio dos colaboradores, de acordo com o que foi planejado e organizado. Assim, é o planejamento, a organização e a execução do trabalho que fazem a empresa ser produtiva e capaz de gerar riqueza, agregar e entregar valor e compartilhar retornos com todos os stakeholders envolvidos. Objetivos de desempenho Toda estratégia é desdobrada ao longo dos níveis organizacionais até chegar ao nível operacional. Para que isso aconteça é necessário alinhamento em relação a ela por meio de objetivos de desempenho para que o nível operacional possa contribuir com algo para melhorar a vantagem competitiva da empresa. Os principais objetivos de desempenho visam melhorar os seguintes aspectos: 1.Qualidade: produção totalmente isenta de erros oferecendo produtos ou serviços dentro das especificações. 2.Rapidez: prontidão e tempo de entrega reduzido. 3.Confiabilidade: produção correta e entrega certa e confiável. 24Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos - O Capital Humano das Organizações. Disponível em: Minha Biblioteca, (11th edição). Grupo 4.Flexibilidade: a partir da habilidadeem constante melhoria e inovação nos produtos e serviços. 5.Baixo custo: produção de baixo custo para garantir preço baixo e margem elevada. Os principais habilitadores para garantir o bom desempenho são: Quais são as metas e objetivos de trabalho que cada pessoa deverá alcançar? Quais são os resultados que ela deverá oferecer à organização? Como cada pessoa fará o seu trabalho no conjunto e o que é necessário para ela? Como cada equipe deverá se integrar para alcançar sinergia? Todas essas questões devem ser analisadas com antecipação. Desde que elas estejam satisfatoriamente respondidas, o desempenho terá condições de permitir o resultado desejado. Desempenho é resultado. E o resultado é o mais importante. Gestão do desempenho A gestão do desempenho humano24 implica planejar, organizar, liderar e controlar todo o fluxo da atividade organizacional em todas as áreas e em todos os níveis no sentido de garantir o alcance dos objetivos organizacionais e a entrega de excelentes resultados. O desempenho das pessoas pode e deve ser melhorado de maneira gradativa e incessante. Para tanto, o gestor precisa não somente supervisionar, orientar e proporcionar feedback em tempo real aos membros de sua equipe a respeito de seus resultados apresentados, mas, principalmente, que aprendam cada vez mais com seus erros ou falhas e possam alcançar níveis extraordinários de desempenho futuro. É o que denominamos excelência operacional. Para tanto, nada GEN, 2020 2.3 Avaliação de desempenho e gestão do desempenho 53 melhor do que utilizar o ciclo de Deming ‒ plan, do, check, act ‒, que mostra que se deve planejar antes de fazer, definir metas e métodos para atingi-los, preparar as pessoas para executá-los, fazer, checar e agir corretivamente. O desempenho deve ser uma jornada agradável e significativa, uma experiência promissora e construtiva para todos e não apenas um destino. E que, ao longo da jornada, possam aprender e agregar valor constantemente. As organizações mais inovadoras estão reinventando a maneira como estão gerindo e medindo o desempenho, criando abordagens mais ágeis construídas ao redor de check-ins, compartilhando objetivos que são desenvolvidos a partir da base para cima e transparentes para toda a equipe, envolvendo conversações que vão de colaborador para colaborador e entre colaborador e gestor nas duas vias. Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no trabalho e de seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades do desempenho de uma pessoa ou equipe. A avaliação das pessoas que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita a partir de várias abordagens que recebiam denominações, como avaliação do desempenho, avaliação do mérito, relatórios de progresso, avaliação de eficiência funcional etc. A avaliação do desempenho é considerada como um conceito dinâmico, pois os colaboradores são sempre avaliados, de maneira formal ou informalmente e com certa continuidade nas organizações. E ela sempre constituiu uma técnica de direção na atividade administrativa como um meio por intermédio do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do colaborador à organização ou ao trabalho que ocupa, de dissonâncias ou desaproveitamento de potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo trabalho atual. Ela pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada de RH às necessidades da organização. Fatores que afetam o desempenho no trabalho Os primeiros cuidados para implantar a avaliação do desempenho são: Assegurar um clima de trabalho de respeito e de confiança entre as pessoas. Encorajar as pessoas a assumirem responsabilidades e a definir suas metas de trabalho. Desenvolver um estilo de administração democrático, participativo e consultivo. Estimular um propósito de direção, de futuro e melhoria contínua entre as pessoas. Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovação, desenvolvimento pessoal e profissional. Transformar a avaliação do desempenho de um sistema arbitrário de julgamento para um processo de diagnóstico de oportunidades de crescimento. Todavia, os resultados da avaliação do desempenho têm sido preocupantes e gerado mais problemas do que soluções pela maneira como seu processo tem sido encarado pelos colaboradores. Estes sentem-se frustrados. Modernamente, ela está sendo substituída por uma nova abordagem: o feedback em tempo real. Licensed to ANTONIO LINDEMBERGUE FROTA - ant.frota@gmail.com Eixo Temático 1 54 A avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados das pessoas na organização. Para alcançar esse objetivo básico, a avaliação do desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários. Assim, a avaliação do desempenho pode assumir os seguintes objetivos intermediários: Adequação do indivíduo ao cargo. Treinamento. Promoções. Incentivo salarial ao bom desempenho. Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados. Autoaperfeiçoamento do colaborador. Informações básicas para pesquisa do RH quanto ao clima organizacional. Estimativa do potencial de desenvolvimento dos colaboradores. Estímulo à maior produtividade. Conhecimento dos padrões de desempenho da organização. Retroação (feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado. Outras decisões de pessoal, como promoções, transferências, dispensas etc. Em resumo, os objetivos fundamentais da avaliação do desempenho podem ser apresentados em três facetas: 1.Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar as condições de sua plena aplicação. 2.Permitir o tratamento dos colaboradores como importante vantagem competitiva da organização e cujo desempenho e produtividade podem ser desenvolvidos dependendo da forma de gestão. 3.Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. Custos da avaliação do desempenho A avaliação do desempenho humano pode ser custosa e cara. E isso não se deve ao software adotado, mas ao tempo despendido em: Preparação dos modelos de avaliação. Desenho e impressão dos manuais e questionários de avaliação. Definição de objetivos e metas. Comunicação aos executivos e colaboradores da metodologia. Distribuição do material de avaliação aos avaliadores e avaliados. Treinamento dos avaliadores para conduzirem as avaliações e entrevistas. Execução das avaliações. Acompanhamento das avaliações. Avaliação dos resultados das avaliações. Tomada de providências com relação aos resultados e programas ali apontados. Responsabilidade pelo feedback do desempenho A responsabilidade por proporcionar feedback em tempo real ‒ positivo ou negativo ‒ do desempenho dos colaboradores em geral pode ser atribuída ao gestor, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e a seu gestor conjuntamente ou à sua equipe de trabalho. Cada uma dessas alternativas envolve determinada filosofia de ação. 1.O gestor: na maior parte das organizações, cabe ao gestor a responsabilidade de linha pelo desempenho dos membros de sua equipe e pelo seu feedback como forma de apreciação. Nelas, quem oferece feedback do desempenho das pessoas é o próprio gestor, com a assessoria do órgão de RH, que estabelece os meios e critérios para tal avaliação. Como o gestor geralmente não tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de feedback, o órgão de RH entra com a função de staff de planejar, montar, acompanhar e melhorar gradativamente o sistema, 55 enquanto cada gestor aprecia o trabalho dos subordinados por meio do esquema traçado pelo sistema. 2.O próprio colaborador: nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o responsável por seu desempenho e autoavaliação. Nelas, cada pessoa se autoavalia quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros ‒ como metas, objetivos, indicadores, métricas ‒ fornecidos pelo gestor ou pela organização. 3.O indivíduo e o gestor: as organizações estão adotando um dinâmico esquema de gestão do desempenho. E aqui ressurge a velha Gestão por Objetivos (GPO), agora com novas roupagens e sem aqueles traumas provocados pela arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão e aflição dos envolvidos que caracterizaram sua implantação no passado. A GPO agora é, essencialmente, democrática, participativa, envolvente e fortemente motivadora. Nessa nova GPO, o feedback do desempenho segue os seguintes itens: a) Formulação de objetivos consensuais: é o primeiro passo dessa nova e participativa gestão por objetivos, que são conjuntamente formulados entre o avaliado e seu gestor. Uma verdadeira negociação entre ambos para alcançar um consenso. Os objetivos devem ser negociados, consensuais e não impostos. A superação desses objetivos deve significar um benefício para a empresa e, certamente, uma participação direta do avaliado nesse benefício, como um prêmio ou um esquema de remuneração variável. De qualquer forma, um incentivo forte e convincente. b) Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: em alguns casos, ocorre uma espécie de contrato formal ou psicológico para caracterizar o acordo feito quanto aos objetivos a serem alcançados. É necessária a aceitação plena dos objetivos pelo avaliado e seu compromisso íntimo em alcançá-los. Esta é a condição sine qua non do sistema. c) Negociação com o gestor na alocação de recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: após a definição dos objetivos consensuais e alcançado o compromisso, o passo seguinte é a definição dos recursos e meios necessários para poder alcançá-los de modo eficaz. Sem recursos e sem meios os objetivos tornamse quimeras. Os recursos e meios podem ser materiais (equipamentos, máquinas etc.) ou humanos (incentivos, motivação, equipe de trabalho etc.), como podem ser investimentos em treinamento e desenvolvimento do avaliado. Representam o custo necessário para alcançar os objetivos almejados. d) Desempenho: é o comportamento de ação do colaborador no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Aqui reside o principal e o mais delicado aspecto do sistema. O desempenho constitui a estratégia escolhida pelo indivíduo ou equipe para alcançar os objetivos pretendidos. e) Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados: é a verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo. A medição dos resultados e dos objetivos precisa ter fundamentos quantitativos merecedores de confiabilidade e que forneçam uma ideia objetiva e clara do andamento das coisas e do esforço do avaliado. f) Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: isto significa muita informação de retorno em tempo real e, sobretudo, amplo suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência. O avaliado precisa ter uma percepção clara de como está caminhando para ter uma ideia de seu esforço/resultado alcançado. 4.A equipe de trabalho: é uma alternativa que consiste em fazer com que a equipe de trabalho aprecie o desempenho de cada membro e programe com cada um deles as providências necessárias paramelhorá-lo cada vez mais. Assim, a equipe se torna responsável pelo feedback do desempenho de seus membros e por definir suas metas e objetivos, bem como alcançálos de maneira coletiva. 5.Feedback 360 graus: envolve todo o contexto externo que cerca cada pessoa. Trata-se de uma apreciação realizada de modo circular por todos que mantêmalguma forma de interação com o avaliado.Assim, participam do feedback o superior, colegas e pares, subordinados, clientesinternos e externos, fornecedores e todos aqueles que giram em torno do colaborador, com uma abrangência de 360 graus. É a forma mais envolvente de feedback pelo fato de produzir diferentes informações vindas de todos os lados e proporcionar condições para que o indivíduo se ajuste àsvárias e diferentes demandas que recebe de seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros. O colaborador,contudo, fica na passarela sob os olhos de todos, o que não é nada fácil. Ele podetornar-se vulnerável, se não for bem preparado ou não tiver a mente aberta e receptiva para esse tipo de apreciação amplae envolvente. Métodos de Avaliação do Desempenho O problema de apreciar o desempenho de contingentes de pessoas dentro das organizações conduziu a tentativas de soluções que se transformaram em métodos de avaliação bastante utilizados ao longo dos tempos. São os chamados métodos tradicionais de avaliação do desempenho. Esses métodos variam enormemente, pois cada organização tende a construir seus próprios sistemas, conforme o nível hierárquico e as áreas de alocação do pessoal, como: sistemas para gestores, mensalistas, horistas, vendedores etc. Cada sistema atende a determinados objetivos específicos em função das características do pessoal envolvido, estruturando cada um deles conforme o tipo e características do pessoal envolvido. Essa adequação é importante para obtenção de resultados que cada método pode oferecer. Assim, a avaliação do desempenho é um meio, método ou ferramenta, mas não um fim em si mesmo. É um meio de obter dados e informações que possam ser registrados, processados e canalizados para a melhoria do desempenho humano nas organizações. No fundo, não passa de uma sistemática de comunicações de dupla mão, atuando no sentido horizontal e vertical da organização para oferecer feedback em tempo real. Seja ele positivo ou negativo. Método de escalas gráficas É o método tradicional mais utilizado e divulgado pela sua simplicidade. Sua aplicação requer muitos cuidados a fim de neutralizar a subjetividade e prejulgamento do avaliador, que podem interferir nos resultados. Este método avalia o desempenho das pessoas a partir de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação desses fatores. Os fatores são escolhidos para definir as qualidades que se pretende avaliar nas pessoas. Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor essa descrição, tanto maior a precisão do fator. E é dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente a partir de escalas numeradas contínuas ou descontínuas. Vantagens Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e de aplicação simples. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características de desempenho mais  57 realçadas pela empresa e a situação de cada avaliado diante delas. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação e o simplifica enormemente. Desvantagens necessariamente apenas uma ou duas delas que mais se aplicam ao desempenho da pessoa avaliada. Daí a denominação escolha forçada. Avaliação do desempenho pelo método da escolha forçada. Não permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e não este às características do colaborador. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Essa interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica pode provocar em alguns avaliadores o halo effect ou efeito de estereotipação que fazem avaliadores apreciarem uma pessoa como ótima em todos os fatores. É esse mesmo efeito que leva um avaliador muito exigente a considerar todos os seus subordinados como sofríveis ou fracos sob todos os aspectos. Tende a rotinizar e a bitolar os resultados das avaliações. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores. Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os colaboradores Método da escolha forçada O método da escolha forçada (forced choice method) é um método de avaliação do desempenho desenvolvido para a escolha de oficiais das Forças Armadas dos Estados Unidos que deveriam ser promovidos. O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de frases descritivas com alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Nome: Cargo: Departamento: Embaixo você encontrara blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com o sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “- “para a frase que menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes. Ap resenta produç ão elevad a, compo rtamen to dinâmi co Te m dificul dade com númer os É muito sociáv el. ° Difi culdade em lidar com pessoas Te m bastant e iniciati va Gos ta de reclama r Te m medo de pedir ajuda. ° Te m espirit o de equipe Te m potenci al de desenv  Eixo Temático 1 58 Go sta de ordem Nã o suporta pressã o Ac eita críticas constru tivas. olvime nto To ma decisõe s com critério É lento e demora do Con hece o seu trabalh o. Te m boa aparên cia pessoal Nun ca se mostra desagra dável Co mete muitos erros Pro dução razoáve l Ofe rece boas sugest ões Te m boa memóri a De cide com dificul dade. Exp ressa-se com dificuld ade. Vantagens Proporciona resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de generalização (halo effect). A aplicação é simples e não exige preparo prévio dos avaliadores. Desvantagens Sua elaboração é complexa e exige cuidadoso e demorado planejamento. É um método comparativo e apresenta resultados globais. Discrimina apenas os avaliados bons, médios e fracos, sem maiores informações. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de pessoal, necessita de informações sobre necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. Deixa o avaliador sem noção do resultado geral da avaliação. Método de pesquisa de campo É um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho de seus colaboradores, levantando-se as causas, origens e motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais amplo que permite, além de um diagnóstico do desempenho, a possibilidade de planejar, juntamente com o superior imediato, seu desenvolvimento no cargo e na organização.17 Mas o principal interessado ‒ o colaborador ‒ nem sempre participa do processo. Características A avaliação do desempenho é feita pelo gestor (linha), mas com a assessoria de um especialista (staff) em avaliação do desempenho. O especialista vai a cada unidade para entrevistar os gestores sobre o desempenho de seus subordinados. Daí o nome pesquisa de campo. Embora a avaliação seja responsabilidade de linha de cada gestor, há uma ênfase na função de staff em assessorar cada gestor. O especialista em avaliação do desempenho faz uma entrevista de avaliação com cada gestor, obedecendo ao seguinte roteiro: a) Avaliação inicial: o desempenho de cada colaborador é, inicialmente, avaliado em uma das três alternativas: Desempenho mais que satisfatório (+). 59 Desempenho satisfatório (□). Desempenho menos que satisfatório (–). b) Análise suplementar: definida a avaliação inicial do desempenho, cada colaborador passa a ser avaliado com profundidade, por meio de perguntas do especialista ao gestor. c) Planejamento: analisado o desempenho, o especialista e o gestor elaboram um plano de ação para o avaliado, que pode envolver: Aconselhamento ao avaliado. Readaptação do avaliado. Treinamento do avaliado. Desligamento e substituição. Promoção a outro cargo. Manutenção do avaliado na atividade atual. d) Acompanhamento: trata-se de uma verificação ou comprovação do desempenho de cada avaliado ao longo do tempo. Vantagens Quando precedido das duas etapas preliminares de análise da estrutura de trabalhos e de análise das aptidões e qualificações profissionais necessárias, permite ao líder uma visão do conteúdo dos trabalhos sob sua jurisdição, das habilidades, conhecimentos e competências exigidos. Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação, que presta ao líder assessoria e treinamento de alto nível na avaliação das pessoas. Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada avaliado, localizando causas de comportamento e fontes de problemas. Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho. Permite entrosamento com o treinamento, planos de carreiras e demais áreas de atuação do RH. Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação das pessoas. É um dos métodos mais completos de avaliação. Desvantagens Custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em avaliação. Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um dos gestores a respeito de cada colaborador de sua equipe. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Nome: Cargo: Departamento: 1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário? 2. O desempenho foi: ( ) Mais que satisfatório? ( ) Satisfatório? ( ) Insatisfatório? Avaliação Inicial 3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório ? 4. Que motivos podem justificar esse desempenho? 5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário? 6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades? 7. Ele possui qualidade e deficiências? Quais? Análise Complementar 8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu? 9. Quais foram os resultados? 10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como? Planejamento 11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis? 60 extremamente criticados pelo seu caráter burocrático e pouco prático. Avaliação do desempenho pelo método dos incidentes críticos. Método dos incidentes críticos O método dos incidentes críticos baseiase no fato de que, no comportamento humano, existem características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método Críticas aos métodos tradicionais de avaliação do desempenho: - Os gestores reclamam que o processo eminentemente burocrático da avaliação do desempenho causa uma situação desagradável que prejudica o seu relacionamento com os subordinados e não produz nenhum resultado positivo. - As pessoas desejam mais transparência e objetividade na avaliação de seu desempenho. Elas querem saber o que estão fazendo, como estão fazendo em relação aos seus pares e o que necessitam saber para desenvolverem-se mais e mais. não se preocupa com característicassituadas dentro da normalidade, mas com as características extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma técnica por meio da qual o gestor observa e registra fatos excepcionalmente positivos e os excepcionalmente negativos do desempenho do colaborador. Assim, esse método focaliza as exceções – tanto positivas como negativas – no desempenho das pessoas. As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas pelo colaborador, enquanto as exceções negativas devem ser corrigidas e eliminadas. Todos estes métodos de avaliação do desempenho estão, hoje, sendo - O processo semestral ou anual de avaliação é muito distante da realidade cotidiana e a avaliação é tão tardia que se torna irreal. Além do mais, os aspectos positivos e negativos acabam caindo no esquecimento. E a avaliação não funciona como deveria. O reconhecimento ou a crítica ou a orientação sempre são tardios. E o pior: a avaliação não motiva as pessoas. Pelo contrário: deixa-as frustradas pelo seu caráter negativo de criticar pontos frágeis e caixas-pretas no comportamento. - A avaliação surge como um julgamento subjetivo e discutível a posteriori. Tomam tempo do gestor e do avaliado. O feedback e o reconhecimento deveriam acontecer no momento do fluxo do trabalho e não a expensas dele. Isto é, em tempo real, nomomento adequado e na ocasião apropriada. De maneira ágil, rápida e oportuna. Sem regras ou procedimentos especiais, como uma ação de coaching ou mentoria. 60