Poder, racionalidade e tomada de decisões.

 

Tomar decisão é a atividade mais arriscada, difícil, e importante, no cotidiano de um executivo, e equívocos nesse processo podem levar ao fim de uma carreira ou arruinar um negócio de forma irremediável (HAMMOND, KEENEY, RAIFFA, 2001). Em administração, quando considerada como uma ação, decidir (SIMON, 1979) é um dos momentos mais críticos da atividade de gerenciar qualquer empreendimento humano (TORRES JUNIOR e MOURA, 2011). Assim, o estudo do processo de tomada de decisão está intrinsecamente relacionado às atividades administrativas, pois, em boa medida, essas são em si os mesmos processos decisórios (PEREIRA; LOBLER; SIMONETTO, 2010), portanto, a habilidade de tomar decisões é requerida em qualquer função de gestão (BAISCH et al, 2012).

Segundo a teoria baseada na racionalidade ilimitada, o processo decisório passa por etapas, tais como identificação da situação, entendimento dos objetivos, identificação das possíveis opções e escolha da melhor, implementação e análise da decisão (CLEMEN, 1996). O processo decisório, bem como sua análise, requer mais do que a simples utilização de informações, e implica, em muitos casos, na mudança da própria concepção de mundo; pode levar a nova apreensão da realidade, o que, em geral, não ocorre de forma natural, ou seja, precisa ser aprendido (VLEK, 1984; HOWARD, 1988; TORRES JUNIOR e MOURA, 2011).

Por outro lado, considerando-se a racionalidade limitada, a tomada de decisão pode não ter uma relação direta com a estruturação do processo decisório empregado, ou seja, são decisões tomadas muito rapidamente, sem um processo cauteloso e sistemático de análise, sem seguir uma sequência de passos predeterminados, e, no entanto, podem ser tão boas quanto aquelas tomadas de forma consciente e deliberada (KLEIN, 2003). Ademais, a decisão inteligente não é um ato completamente consciente, deliberado e pautado pela lógica, pois se sabe que parte da atividade mental de um indivíduo é inconsciente, não necessariamente baseada na mesma lógica consciente, utiliza, muitas vezes, intuição e pressentimentos (GIGERENZER, 2009).

Alguns estudos (RUSSO e SCHOEMAKER, 1993; CLEMEN, 1996; HAMMOND; KEENEY; RAIFFA, 2001; MOSIER e FISCHER, 2010) sobre o processo de tomada de decisão focam os extremos propostos pela teoria clássica, ou seja, abordagens fundamentadas na racionalidade ilimitada ou na racionalidade limitada. Em boa parte dos casos, há quem defenda que as abordagens sejam mutuamente excludentes (DAVENPORT, 2009; MCAFEE, 2012), porém alguns trabalhos (EINHORN e HOGARTH, 1981; EISENHARDT e ZBARACKI, 1992; BELL; RAIFFA; TVERSKY 1995; ENDSLEY, 1997; DACORSO e RUSSO, 2011) apresentam uma possível conciliação e trânsito entre os extremos, e retratam que ao invés de uma dicotomia, pode haver uma complementariedade, de modo que as decisões são tomadas com base em ambas as abordagens.

O objetivo da presente pesquisa foi investigar, no âmbito de empresas de pequeno porte (EPP), a existência de elementos que evidenciem a abordagem utilizada durante o processo de tomada de decisão em nível estratégico, ou seja, se existe, na dinâmica dos administradores, a prevalência de abordagem baseada na racionalidade ou na intuição. Para tanto, este artigo foi estruturado em cinco seções além desta introdução: 1) tomada de decisão estratégica na empresa de pequeno porte, 2) abordagens decisórias, 3) método, 4) análise dos resultados, 5) considerações finais.

DECISÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS

As decisões podem ser classificadas ou subdivididas de diversas formas (PHONSUWAN e KACHITVICHYANUKUL, 2011), todavia, Simon (1979) já preconizava que, no âmbito organizacional, as decisões podem ser programadas ou rotineiras, com formas, procedimentos e normas predefinidas para sua execução, e podem ocorrer de forma não programada. Estas últimas são de natureza complexa, com o surgimento constante de novos elementos, o que dificulta a utilização de métodos e procedimentos estabelecidos previamente. Segundo Eisenhardt e Zbaracki (1992), decisões estratégicas são aquelas que têm seu grau de importância relacionado aos recursos envolvidos, conjunto de procedimentos e ações executadas. Ao mesmo tempo, são aquelas de caráter crítico para a organização e que geralmente são tomadas pelos gestores do alto escalão, que trazem consigo um elevado grau de influência da política organizacional. Elas representam uma fonte de pressão das estratégias disponíveis e a maneira como o poder é efetivamente exercido no contexto organizacional (BRAGA, 1987). Paprika (2006) destaca que a decisão estratégica é aquela tomada pelos gestores de primeira linha e que afeta diretamente a organização e, ainda, que esse tipo de decisão envolve, frequentemente, a criação e desenvolvimento de novos produtos e serviços, fusões e aquisições de outras empresas, alianças estratégicas, definição de local para um novo empreendimento, abertura de novos mercados, reestruturação organizacional e outros.

Alguns autores (GIBCUS; VERMEULEN; JONG, 2006; LIMA, 2011) fazem uma distinção entre o processo decisório em empresas de pequeno porte, ou de estrutura organizacional mais simples, e o processo de tomada de decisão em grandes organizações. Segundo Gibcus, Vermeulen e Jong (2006), as perspectivas dominantes nas pesquisas sobre tomada de decisão, a racionalidade e a política, são mais aplicadas às grandes organizações do que às empresas de pequeno porte, principalmente pelo fato de que nas EPP não existe muito espaço para aspectos políticos internos e formação de coalizões entre gestores. De acordo com os autores, os decisores das EPP diferenciam-se substancialmente dos demais, principalmente no tocante à sua autonomia, percepção de gargalos que podem interferir no funcionamento da empresa, frequência com que tomam decisões, além de outros aspectos.

Após realizar pesquisa com diversos gestores, Paprika (2006) concluiu que os executivos das empresas de grande porte, que atuam em um ambiente corporativo, tendem a ver o processo decisório de maneira diferente dos empreendedores (donos ou sócios das empresas). No caso dos executivos, existe uma tendência de definir um problema em função do orçamento que ele tem disponível, enquanto no caso dos empreendedores, a tendência é definir o problema em função de um objetivo e posteriormente tentar a viabilização dos recursos necessários.

ABORDAGENS DECISÓRIAS

Parte da teoria sobre o processo de tomada de decisão tem fundamento na racionalidade ilimitada e estabelece como as pessoas podem e devem proceder na efetivação do processo decisório. Estas teorias estabelecem regras, procedimentos e métodos com base na lógica e na racionalidade do indivíduo (DILLON, 1998; FAÇANHA, YU e MARTINS,2011). Podem ter utilidade na construção de teorias descritivas e facilitar na compreensão do comportamento, da construção do raciocínio e de outras áreas do processo de cognição (GOLD, COLMAN e PULFORD, 2011).

Para Howard (1988), professor da Universidade de Stanford, reconhecido e premiado por sua significativa contribuição para os estudos do processo de tomada de decisão, de forma geral esse processo pode ser sintetizado em etapas claras e previsíveis. Segundo o professor Howard, o objetivo fundamental do processo decisório é oferecer ao decisor, por meio de passos objetivos, uma visão mais clara e sistematizada do problema em questão. O processo se inicia com a representação formal do problema, segue com a geração e análise das opções e finaliza com avaliação e aprendizado. Caso seja necessário, o processo é retroalimentado e refinado até que se tenha um cenário favorável para o curso das ações propriamente dito.

Clemen (1996) corrobora a visão do professor Howard ao afirmar que o processo de análise de decisão proporciona uma estrutura, um guia para que o decisor possa pensar de forma sistemática e aplicar técnicas que efetivamente ajudem a tomar a melhor decisão. Para ele, após a identificação dos elementos inerentes a um problema de decisão, a modelagem deve seguir três passos básicos: primeiro, identificar e estruturar os valores e objetivos; segundo, organizar os elementos da decisão em uma estrutura lógica, utilizando árvores de decisão e diagramas de influência; e terceiro, realizar um refinamento e uma revisão de todos os elementos que compõem o processo.

Segundo Davenport (2009), muitas empresas cometem erros graves por negligenciarem a forma como seus executivos tomam decisões. Em muitos casos o processo decisório é visto como uma caixa preta na qual entra um conjunto de informações e sai uma decisão. De acordo com o autor, para atenuar essas falhas, as organizações precisam utilizar passos sistemáticos que proporcionem decisões mais coerentes. McAfee (2010) complementa o pensamento de Davenport ao afirmar que o futuro da tomada de decisão requer muito mais evidências do que intuição. Bonabeau (2003), por sua vez, argumenta que, embora a tomada de decisão no âmbito organizacional não seja algo fácil, e apesar de muitas publicações incentivarem o uso da intuição nesse processo, nada substitui um processo racional.

Por outro lado, opostamente a abordagem racional, Simonsen (1994), ao refletir sobre o pensamento de Hebert Simon, destaca que a racionalidade objetiva é limitada devido, entre outros fatores, a habilidades inconscientes, hábitos, valores e concepções do indivíduo, os quais podem divergir dos objetivos organizacionais. Segundo o autor, para que a racionalidade objetiva seja possível, o indivíduo deveria ter o conhecimento antecipado e completo das consequências de cada escolha, e além de outros aspectos, dispor de todas as opções de escolha possíveis, o que, na realidade, é impossível.

Nesse sentido, sob a perspectiva da abordagem intuitiva, as últimas décadas foram marcadas por tentativas de compreender, diferentemente do que preconizam as teorias baseadas essencialmente na racionalidade, como as pessoas tomam decisões no mundo real. Embora não haja um consenso sobre o conceito de intuição, é possível dizer que a intuição, pelo menos no contexto da tomada de decisão, não é algo oposto à razão, nem algo mágico, nem tão pouco um sexto sentido, é antes, uma sofisticada forma de raciocínio, que embora fragmentada e inconsciente, leva o decisor ao conhecimento (SIMON, 1987; VERGARA, 1991; KHATRI e ALVIN NG, 2000; ANDRIOTTI et al, 2011; KRUGLANSKI e GIGERENZER, 2011). Segundo Vergara (1991), não eram poucos os depoimentos de executivos, na década de 1980, nos quais referiam que, em algumas de suas decisões utilizavam a intuição para definir sua escolha. Contudo, um grande marco nessa direção foi dado no final da década de 1980, ao se iniciar o estudo sobre a tomada de decisão naturalista (RUSSO, FREDERICK e NOGUEIRA,2008). Gary Klein, um dos pioneiros no estudo da tomada de decisão naturalista, afirma que a intuição no processo decisório consiste na capacidade do ser humano em transformar suas experiências em sentenças e decisões, ou, em outras palavras, na capacidade de tomar decisões com utilização de padrões para identificar e compreender o que acontece em dada situação e agir com base em rotinas mentais previamente aprendidas e experimentadas (KLEIN, 2003; 2007). Ademais, em situações reais de decisão, modelos racionais e suas abordagens sistemáticas, como por exemplo, análise de decisão e análise de utilidade de múltiplos critérios, não costuma abranger todos os fatores que afetam a tomada de decisão (KLEIN e KLINGER, 1991; ZSAMBOK e KLEIN, 1997; FLIN e MILITELLO, 2010). Hanlon (2011) destaca, com base em estudos empíricos, que os modelos prescritivos com processos sequenciais e estruturados, não dão conta da realidade, muitas vezes confusa, da prática da tomada de decisão.

Para Kahneman (2002), entre as operações deliberadas ou racionais e as ações baseadas na percepção, existem os julgamentos com base no pensamento intuitivo. Segundo ele, existem dois modos genéricos de função cognitiva: o que atua de forma controlada, deliberada e que, por conseguinte é mais lento, e outro no qual as decisões e sentenças são realizadas de forma intuitiva, automaticamente, o que, por consequência, torna o processo mais rápido. Frisch (2012) argumenta que muitos gestores desperdiçam um tempo precioso ao tentar fazer com que o processo de tomada de decisão seja absolutamente claro e preciso, quando, na maioria dos casos, a realidade da execução modifica até mesmo as decisões e os planos mais bem elaborados.

Embora não seja possível precisar o momento exato, uma nova perspectiva surgiu, segundo a qual, a teoria sobre o processo de tomada de decisão passou a considerar uma abordagem integrada, ao invés de dicotômica, entre a visão racional e intuitiva, ressaltando que a intuição não é o oposto da racionalidade e que muitos gestores combinam processos que envolvem análise sistemática de dados com processos intuitivos (VERGARA, 1991). Em alguns casos, os gestores utilizam a intuição em todas as fases de um processo de solução de problema, ou seja, usam a intuição na fase de identificação e definição do problema, na geração de alternativas, na implementação da solução, e outros (ISENBERG, 1984).

Bell, Raiffa e Tversky (1995) apresentam sua contribuição ao entendimento da abordagem integrada ao considerarem o conceito de transitividade. Segundo este conceito, o decisor pode adotar um axioma de transição entre as duas abordagens que deve acrescentar maior grau de dificuldade à estrutura do processo de decisão. Para Klein (2009), o processo de tomada de decisão requer tanto intuição quanto análise. Segundo ele, o caminho da análise deve ser utilizado principalmente em situações nas quais não se tem a experiência necessária, sendo a intuição importante para ponderar a análise feita de forma a identificar o que de fato é importante para o decisor. Tversky e Kahneman (1987), afirmam que, embora não seja possível estabelecer uma integração perfeita entre as visões racional e intuitiva, é possível encontrar um equilíbrio na medida em que as escolhas intuitivas podem ser de alguma forma racionalizadas, e os pressupostos prescritivos podem ser flexibilizados para acomodar a observação empírica da tomada de decisão.

Nessa perspectiva, o decisor pode se mover ao longo de um contínuum que se estabelece entre a racionalidade e a racionalidade limitada, ou ainda que a racionalidade deva ser vista de forma multidimensional, de maneira que o decisor possa ser racional em alguns momentos, e, em outros, não (EINHORN e HOGARTH, 1981; EISENHARDT e ZBARACKI, 1992). Para Endsley (1997), o processo de tomada de decisão estratégica deve ser visto como um contínuo que vai desde a postura analítica, até uma atitude holística e arbitrária. Segundo a autora, o decisor vai se situar em um ponto desse contínuo conforme o contexto, isto é, diante da existência de fatos e sem pressão do tempo, o decisor pode ser mais analítico, ao passo que, quando estiver pressionado pelo tempo e sem dados ou fatos, o decisor pode ser mais holístico e arbitrário.

Na visão de Khatri e Alvin Ng (2000), a análise racional é uma valiosa ferramenta na tomada de decisão, assim como também o uso de processos intuitivos. Segundo os autores, ao contrário do que o senso comum possa apregoar, a intuição não é algo contrário à razão, não é algo mágico ou paranormal, nem muito menos o oposto da racionalidade. Kahneman (2002) sugere um modelo de interação entre o pensamento deliberado e o intuitivo, de tal forma que na ausência de fatos concretos para um processo deliberado o julgamento intuitivo seja utilizado na tomada de decisão. O autor também sugere em seu modelo, que o caminho inverso pode ser percorrido, ou seja, um processo inicialmente intuitivo pode ser modificado ou substituído por uma forma deliberada de análise.

Diferentemente do que se pensava no lugar de uma suposta dicotomia, na verdade existe uma espécie de complementariedade (VERGARA, 1991), na qual o processo racional e o intuitivo não funcionam separadamente. É preciso suplantar o dualismo de abordagens, superar dificuldades empíricas e um quadro teórico de uma abordagem unificada ainda em desenvolvimento, para aprofundar o estudo da psicologia do julgamento (ANDRIOTTI et al, 2011; KRUGLANSKI e GIGERENZER, 2011).

MÉTODO

Tendo em vista o objetivo desta pesquisa, a mesma pode ser classificada como de caráter exploratório, pois procura identificar eventos, elementos ou fatos acerca da abordagem que as empresas de pequeno porte (EPP) utilizam para tomar decisões (FREITAS et al, 2000). A estratégia adotada foi o survey, a amostragem foi por conveniência, não probabilística (COOPER e SCHINDLER, 2003). A população escolhida é composta por todas as EPP associadas à ACESE - Associação Comercial e Empresarial de Sergipe, aproximadamente 450 empresas. A amostra obtida e considerada válida dentro dos critérios do presente estudo foi de 45 empresas.

A revisão da literatura permitiu a compreensão de alguns aspectos, tais como o uso de metodologias, processos sistemáticos, etapas bem definidas e outros, que caracterizam a abordagem baseada na racionalidade (HOWARD, 1988; CLEMEN, 1996), e de forma semelhante, foi possível identificar elementos característicos da abordagem com base na intuição, a exemplo da percepção, do pressentimento, dentre outros (PLISKE e KLEIN, 2003; MORSE, 2006; GIGERENZER, 2009; DACORSO e RUSSO, 2011).

Para coletar as informações sobre o processo de tomada de decisão estratégica das empresas, foi criado um questionário com dois blocos de variáveis, sendo o primeiro bloco elaborado com as variáveis (x1 à x11) relacionadas à caracterização das empresas e dos gestores, e o segundo bloco (x12 à x26) com variáveis que permitem identificar a abordagem utilizada. No bloco destinado à caracterização da abordagem utilizada na tomada de decisão, as questões foram dispostas de forma a obter a resposta em uma escala de Likert de 1 a 5. Assim, foi possível medir de forma aproximada a intensidade com que cada respondente faz uso das características predominantes das abordagens racional e intuitiva, sendo a categoria de respostas 1 referente a “Nunca opta ou realiza determinada ação” e a resposta 5 na escala correspondente a “Sempre opta/realiza essa mesma ação”.

Com a finalidade de aprimorar o instrumento de coleta de dados foi realizado um pré-teste com um pequeno grupo de quatro empresas afiliadas à Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação em Sergipe - ASSESPRO-SE. A realização do estudo-piloto possibilitou a avaliação da clareza, pertinência e adequação do instrumento, ao levar em conta o propósito do estudo, além de proporcionar o refinamento necessário com o objetivo de assegurar que o instrumento realmente estivesse de acordo com o propósito da pesquisa (FREITAS et al, 2000).

A versão final do questionário foi aplicada a um grupo de afiliados da ACESE - Associação Comercial e Empresarial de Sergipe. A ACESE foi fundada em 26 de maio de 1872, reúne atualmente cerca de 450 empresas e tem contribuído ao longo dos anos com ações organizadas em diversas áreas e seguimentos, promovendo a articulação e organização da classe empresarial. Essa população, ou seja, os associados da ACESE foram escolhidos por atenderem o objetivo da pesquisa e pela acessibilidade do pesquisador. O questionário foi aplicado com a utilização da ferramenta Google DOCS na internet. As análises estatísticas foram realizadas com a utilização do SPSS 11.5 for Windows para manipulação das variáveis quanto à frequência, comportamento modal, análise fatorial e correlação.

Destarte, para que fosse possível atender aos objetivos propostos pela presente pesquisa, foi necessário definir, pelo menos para efeitos desse trabalho, o que vem a ser uma empresa de pequeno porte. Conforme ilustra a figura 1 de forma simplificada, foram utilizados os critérios de número de funcionários e faturamento, e aproveitada a maior amplitude das classificações propostas pelos órgãos ou instituições citadas anteriormente.