A política de capacitação representa

 

A política de capacitação representa um complemento importante dos instrumentos que associam incentivos ao desempenho do servidor com o intuito de que as avaliações de desempenho sejam feitas tendo como base a qualificação do servidor para o desempenho das suas tarefas. O programa de capacitação suprirá as insuficiências detectadas nas avaliações de desempenho. A revisão de desempenho, estando associada aos incentivos remuneratórios e na carreira e à capacitação, assume papel fundamental na política de recursos humanos atualmente proposta. A reorganização dos recursos humanos do governo federal, com a definição de uma política de concursos anuais, com o reordenamento e a revalorização das carreiras e cargos e com a política de capacitação, representa um elemento indispensável para que o Estado desempenhe suas novas atividades. Possibilitará a constituição e a manutenção de um quadro permanente de servidores capacitados e dotará o governo federal de instrumentos de gestão flexíveis para administrá-lo, sem que a unidade característica de uma carreira seja comprometida. Questões 01. (CRA/PA – Administrador – Quadrix/2019). A respeito da gestão de pessoas no Setor Público, julgue o item. Na Administração Pública, a relação de emprego costuma ser marcada pela estabilidade e, consequentemente, pela rigidez na demissão, as ações e os projetos sofrem grande impacto das normas, qualquer forma de atuação está restrita ao determinado por elas, e prevalece uma rigidez nos procedimentos, além da grande dificuldade em se mensurar o desempenho, devido à influência política. ( ) Certo ( ) Errado Alternativas 01. Certo - 73 Cavalcanti, Francisco Rodrigo, P. e Jarbas A. N. Silveira. Fundamentos de Gestão de Projetos. Disponível em: Minha Biblioteca, Projetos Projeto73 é um esforço temporário empreendido para criar um resultado, produto ou serviço exclusivo.1 Por temporário quer-se dizer que há datas de início e fim para um projeto, portanto uma duração. Isso não significa que sejam de curta duração, podendo durar vários anos conforme a sua natureza. Mesmo que um projeto se prolongue por muitos anos, devido a atrasos e problemas, ele é criado para ter duração finita. Os projetos são executados por pessoas, atravessando algumas limitações. Para que o andamento do projeto corra bem é preciso ter planejamento, já que inúmeras vezes o prazo é curto para tantas ideias. As organizações buscam com os projetos suprir algumas lacunas, levando a novidade para outros e com isso acabam ganhando o mercado. Características comuns em projetos são: Criados para gerar valor para a organização executora, clientes e usuários dos produtos; Consomem recursos; Realizam uma ou mais entregas; Apresentam riscos; Podem ter um contrato associado. Gestão de Projetos Gestão de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus objetivos. Grupo GEN, 2016 3 Gestão de projetos. 3.1 Conceitos básicos. 3.2 Processos do PMBOK. 3.3 Gerenciamento da integração, do escopo, do tempo, de custos, da qualidade, de recursos humanos, de comunicações, de riscos, de aquisições, de partes interessadas. 3.4 Metodologias ágeis  215 Gestão de projetos inclui: •Identificação das necessidades. •Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis. •Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, tempo, custo e qualidade. •Balanceamento dos objetivos do projeto em face de diferentes prioridades e expectativas das partes interessadas. Os projetos são desenvolvidos nas organizações com os objetivos de desenvolver novos produtos ou serviços, aprimoramento de produtos ou serviços já existentes na empresa, alteração ou nova implementação na estrutura organizacional, implementação de um novo procedimento organizacional, estudo da viabilidade de um investimento ou mudança na produção. No planejamento do projeto é necessário identificar as necessidades que existem a ser atendidas por meio de um novo projeto. Os objetivos devem ser muito bem elaborados, de forma clara e realizável. Faz-se necessário estimar os conflitos, tempo e custo do projeto, e promover adaptações. O objetivo central da gestão de projetos é alcançar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade determinada. Benefícios de um bom Gerenciamento de Projetos74 As boas práticas de Gerenciamento de Projetos trazem diversos benefícios às empresas, como: - Custos menores; - Menos improviso; - Decisões mais eficazes; - Afastamento de surpresas; - Maior satisfação do cliente; - Ciclo de desenvolvimento mais curto; - Antecipação das situações desfavoráveis; 74 https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/informatica/be - O aumento de sucesso na execução dos projetos; - Fornecimento de um mecanismo de medição de desempenho; - O aumento da carteira de clientes e consequente fidelização destes; - A redução de custos e do tempo para desenvolvimento de novos produtos e soluções; - Planejamento e compartilhamento de recursos no aprimoramento da eficiência (reduz custos); - O aumento de vendas e receita para reinvestimento, tanto do capital humano quanto da estrutura da organização. Princípios relevantes para o desenvolvimento de Projetos Alguns fatores são condicionantes assim como seus efeitos sobre as organizações no desenvolvimento de um projeto: - Análise de mercado; - Definir o horizonte do projeto; - Estimar o retorno do investimento; - Analisar a estrutura e a projeção dos custos; - Analisar a viabilidade econômica do projeto; - Definir como será feito o gerenciamento do projeto; - Projetar o fluxo de caixa dentro do horizonte do projeto; - Levantamento dos investimentos necessários ao projeto; - Efeitos do projeto sobre a estrutura organizacional e de capital da empresa; - Levantamento dos custos operacionais do projeto e estimativa preliminar do ponto de equilíbrio; - Realizar um diagnóstico das tendências da oferta e demanda dos produtos e serviços oferecidos. Estrutura do Projeto Assim como em uma empresa existe a Estrutura Organizacional, o projeto também neficios-do-gerenciamento-dos-projetos/67466.   216 necessita ter, um projeto muitas vezes está vinculado a uma empresa, então esse projeto terá características da estrutura organizacional da empresa do qual ele pertence. Projeto Centralizado: Um projeto centralizado é o que possui apenas um supervisor geral, esse supervisor é aquele que estará à frente do projeto sempre. E o andamento do projeto centralizado é aquele que acontece em forma de linha, ou seja, o planejamento é um só, e normalmente não há modificações. Essa estrutura de projeto ocorre muito em projetos de construção, normalmente se utilizam de uma linha de produção, na qual cada membro desse projeto é responsável por um setor e nada mais. Projeto Descentralizado: é o projeto que não possui um comando central, ou seja, não há uma pessoa à frente do projeto, cada parte do projeto tem um gerente da área específica e cada gerente tenta se interligar com o outro. Essa teoria é muito boa para projetos não físicos, ou seja, projetos que visam apenas uma abordagem mais teórica, como pesquisas, trabalhos de consultoria empresarial. Ciclo de Vida do Projeto O conceito de ciclo de vida do projeto (CVP) é muito útil em gestão de projetos. Trata-se de uma divisão em fases que se pode aplicar ao projeto para facilitar nosso entendimento sobre sua evolução, sobre as entregas intermediárias e finais, e ainda como forma de criar pontos de controle e verificação bem definidos no tempo. Fase inicial - No começo, o projeto ganha forma em papel: É a fase mais delicada do projeto, pois se algo der errado, no começo, todo o resto fica comprometido. É nessa fase que se define, o valor do projeto, quais serão os custos em termos de material e humano. O tempo que levará para terminar o projeto. Quem serão os responsáveis por dirigir o projeto. A data de início do projeto e o cronograma de ações para o projeto. Fase intermediária - O durante, ou meio, é a parte de realização do projeto: É nessa hora que todo o planejamento do início é colocado em prática. Como já dito antes, o planejamento é extremamente importante para que no momento que começa a construção do projeto, nada saia errado, e o principal, durante a realização do projeto, pouca coisa deve ser alterada. Ou se for, deve ser o mínimo possível, para que o projeto fique exatamente como foi planejado. Aqui ocorre a execução e o monitoramento é onde o projeto é colocado em prática e seu andamento é monitorado, sofrendo intervenções sempre que necessário Fase Final - E no final, a entrega do projeto: Parece meio óbvio, mas muitos projetos tendem a não serem entregues, ou então tomam um rumo completamente diferente do projeto inicial. Temos que lembrar que as empresas muitas vezes elaboram e fazem projetos para terceiros, ou seja, muitas vezes os projetos são para outra pessoa. Então a empresa não pode no meio do caminho abandonar o projeto, ou então alterá-lo. Processos de Gerenciamento e Etapas do projeto O gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é realizado por meio da aplicação e da integração de processos que se relacionam com a descrição, a organização e a finalização do trabalho do projeto. Assim, os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos), os quais serão representados na tabela a seguir: 1 217 Etapas do projeto 1. Processos de Iniciação É a etapa inicial em que se define o projeto, as necessidades são identificadas, autorização do projeto é feita, e em geral é uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de brainstorming. 2. Processos de Planejamento Nessa etapa é definido o objetivo do projeto, planejam-se as ações necessárias para atingir os objetivos e o escopo para o qual se propõe o projeto, além de serem desenvolvidos planos auxiliares para gestão do projeto. São processos interativos de definição e refinamento de objetivos e escolha dos melhores caminhos para atingir os resultados. O resultado do planejamento é uma lista de tarefas e/ou um gráfico de Gantt/Cronograma. 3. Processos de Execução A integração das pessoas e os outros recursos para colocar em prática o plano do projeto, é nessa etapa que ocorre a maior parte do esforço/dispêndio do projeto. 4. Processos de Monitoramento e Controle Aqui ocorre em paralelo ao processo de execução. Mede e monitora o desempenho do projeto para identificar variações em relação ao planejado para que ações corretivas sejam disparadas quando necessário, garantindo que os resultados do período sejam alcançados. 5. Processos de Encerramento Formaliza a aceitação do projeto, serviço ou resultado e o fechamento formal do contrato. Analisa a evolução do projeto para que erros não se repitam no futuro, além disso, também é importante identificar os acertos para que eles voltem a acontecer em outros projetos. Atualizar a base de conhecimento de lições aprendidas Áreas de Conhecimento As áreas de conhecimento envolvem outras categorias como: - Gerenciamento da Integração: a organização reconhece a existência de um projeto e dá autoridade ao gerente de projeto para estabelecer para estabelecer as metas e objetivos. - Gerenciamento do Escopo: o escopo em grande parte acaba causando problemas frente aos projetos devendo considerar a abrangência do projeto em relação ao que precisa ser produzido; pois o trabalho que a equipe que está trabalhando com o projeto precisa fazer para entregar os produtos e serviços. - Gerenciamento do Tempo: o tempo é o grande obstáculo quando se tem um projeto. O prazo gera incertezas, logo um projeto não pode ficar a mercê desse relógio que não conseguimos controlar. O gerenciamento de tempo requer um cronograma a ser cumprido. Neste cronograma deve constar o início e final da atividade, como meta a ser traçada e cumprida, podendo ser feito em barras, marcos e detalhado. Trazer para o projeto um sênior nesse momento é mais rentável em tempo do que ter um júnior trabalhando. - Gerenciamento dos Custos: trata-se de um conjunto de boas práticas de gerenciamento de custos aplicável quase sempre em todos os projetos. - Gerenciamento da Qualidade: o gerenciamento será sobre a qualidade do produto e qualidade do projeto. Pelo produto temos ́ os requisitos de design, técnicos, de desempe- nho ou outros que sejam estabelecidos por quem tem autoridade para tal. Já pelo projeto, ̀temos a qualidade do trabalho que necessita ser feito para entregar o produto do projeto, e se dá através do estabelecimento dos padrões metodológicos de gerenciamento de  218 projetos que sejam relevantes e aplicáveis, além da determinação de como atendê-los.75 - Gerenciamento dos Recursos Humanos: as empresas precisam trazer as regras comportamentais a serem cumpridas para evitar mal-estar entre todos que ali convivem. É preciso ter um acompanhamento rotineiro para avaliar o comportamento de cada membro da equipe, principalmente os superiores hierárquicos, que precisam dar uma nota correta e de forma ética sobre quem está sendo avaliado. Quanto mais integrada uma equipe, menores a rotatividade e o apoio mútuo. - Gerenciamento dos Riscos: é a barreira, ou a fronteira como muitos doutrinadores denominam entre o gerenciamento tradicional e o moderno. Os riscos são futuros e imprevisíveis, podendo trazer pontos positivos e negativos. A nova tecnologia, por exemplo é um risco positivo. Gerenciamento pelo Valor Agregado - É uma medida do trabalho realizado expressa em termos de orçamento autorizado para esse trabalho. É o orçamento associado com o trabalho autorizado que esteja concluído.76 Metodologias de Gestão de Projetos Métodos Tradicionais Eles possuem algumas características que lhes são bastante específicas. Via de regra, procuram configurar uma boa definição do escopo do projeto para que ele possa ser iniciado. Isto exige inúmeras discussões em momento aonde não existem muitas definições. Neste cenário, a definição de pressupostos é fundamental para que os trabalhos possam prosseguir e o projeto não estanque. Se as pessoas 75 Lima, Guilherme Pereira Gestão de projetos : como estruturar logicamente as ações futuras / Guilherme Pereira Lima. - Rio de Janeiro : LTC, 2009 76https://www.inf.ufsc.br/~jean.hauck/guias/29110/Norma%20ISO%2029 envolvidas não tiverem uma elevada maturidade para trabalhar com premissas ou estiverem numa zona de conflitos de personalidade, isto pode fazer com que estes projetos demorem mais para serem iniciados ou que trabalhem com uma visão exacerbada de riscos. Prazos e custos procuram ser cercados desde o início e,dado o volume de incertezas que circunscreve o projeto, podem virar verdadeiras “camisas de força” aos gestoresdestes projetos. Características - Trabalha com estruturas rígidas (escopo, prazo, custo). - Enfoque no planejamento. - Atua sobre diversas áreas do conhecimento - Gera documentação considerada burocrática. - Exige esforno específico na análise de riscos. - Gerencia a comunicação estruturadamente. - Muito associado a “construção”. Gestão Ágil77 O conceito de agilidade empregado é o da “agilidade da gestão” e está associado à capacidade de responder às mudanças que ocorrem durante o desenvolvimento do projeto, sejam elas técnicas, nos recursos humanos ou mesmo nos requisitos, estabelecidos ou não. O ambiente no qual se desenvolvem projetos é considerado complexo pelas diversas disciplinas que devem somar seus conhecimentos, instável pelas prioridades e distribuição da atenção entre os projetos e as outras atividades da organização e, portanto, desafiador. Assim, os métodos ágeis – que são vários – procuram ser métodos não prescritivos ou menos 110%20Perfil%20de%20Entrada%20B%C3%A1sico/guidances/examples /gerenciamento_de_valor_agregado_BFBC8340.html 77 Menezes, Luís César de M. Gestão de Projetos, 4ª edição. Disponível em: Minha Biblioteca, Grupo GEN, 2018 Licensed to ANTONIO LINDEMBERGUE FROTA - ant.frota@gmail.com Eixo Temático 1 219 prescritivos que aqueles presentes nos métodos tradicionais. O grande enfoque dos métodos ágeis está na execução e muito pouco no planejamento. Existe, isto sim, planejamento durante a execução, que é o grande foco destes métodos. Existe um privilégio a evolução no que é conhecido como baby steps. Passos executivos que são dados e validados e, eventualmente, corrigidos. Assim, a atenção é dada ao desenvolvimento e aos ajustes que precisam ser feitos. Isto faz com que seu foco seja no produto em uso e que possua uma documentação abrangente, não precisa e restritiva. Outra atenção importante dos métodos ágeis concentra-se nos indivíduos e na sua interação para o desenvolvimento das soluções e procuram garantir isso pelo emprego de processos e ferramentas que, em muitos casos, pressupõe a dedicação exclusiva dos profissionais ao projeto. Os métodos ágeis buscam responder as mudanças no ambiente sem ter que seguir, necessariamente, um plano rígido. Assim, mecanismos de cooperação e de colaboração são desenvolvidos corresponsabilizando os profissionais envolvidos no desenvolvimento do projeto. Outro aspecto importante na negociação de contratos é que contam, permanentemente, com a colaboração do cliente validando entregas, orientando o time, garantindo condições no redirecionamento do projeto. Observando estes elementos, pode-se contar, nos métodos ágeis, com uma maior atenção dos profissionais envolvidos aos riscos que podem surgir e impactar o projeto – sejam eles positivos ou negativos – e, pelas ferramentas, procedimentos e ambiente criado, permite que acomunicação entre diversos stakeholders importantes ao longo do desenvolvimento do projeto seja feita de maneira mais naturale transparente. A gestão à vista, com 78 https://www.zendesk.com.br/blog/gestao-agil-deprojetos/#:~:text=A%20gest%C3%A3o%20%C3%A1gil%20de%20projet informações aparentes a todos facilita este quesito. Características desse tipo de desenvolvimento Trabalha sem estruturas rígidas, abertas. Enfoque na execução. Foca o desenvolvimento e o ajusto contínuo Gera apenas documentação essencial Análise de riscos como parte do processo Comunicação gerada espontaneamente Muito associada a “TI” Resumidamente a gestão ágil78 de projetos são ações e estratégias que visam tornar os projetos de uma empresa mais dinâmicos e com a entrega de resultados mais rápido para os clientes. Seguindo esse conceito, diferentes metodologias podem ser aplicadas. Entre as mais comuns utilizadas pelas empresas brasileiras estão: Scrum Uma das principais Scrum Uma das principais características do método ágil Scrum é que ele é formado com base nos chamados sprints, que são ciclos de trabalho, que podem durar semanas ou meses. Ao término de cada um desses períodos parte do projeto deve ser entregue. Outro ponto de destaque do Scrum é a realização de reuniões fixas, que podem ser até diárias, e têm o propósito de alinhar pontos com a equipe e manter a sua motivação. Kanban O Kanban é um método de gestão ágil de projetos criado pela empresa Toyota na década de 1960. Essa metodologia inclui o acompanhamento visual do andamento do projeto, incluindo o que precisa ser executado, o que está sendo realizado no momento e o que ainda deve ser concluído. os,o%20mais%20r%C3%A1pido%20e%20eficiente. Licensed to ANTONIO LINDEMBERGUE FROTA - ant.frota@gmail.com Eixo Temático 1 220 Na prática, podem ser utilizados cartões de sinalização em um painel, a exemplo do Post-It®, ou plataformas on-line que têm funcionalidades semelhantes. Nexus Já o Nexus é um modelo de gestão ágil de projetos que tem o Scrum como base. Por isso, ele é bastante indicado para projetos que precisam de vários times para se desenvolver, pois facilita a integração desses grupos. Lean A criação da metodologia Lean antecede a do conceito ágil. No entanto, é totalmente compatível com esse método. A proposta da aplicação do Lean em uma gestão ágil de projetos é “enxugar” os processos. Isso contribui para que a execução seja simplificada e, muitas vezes, mais barata, visto que ajuda também a reduzir custos. Scaled Agile Framework (SAFe) A metodologia ágil Scaled Agile Framework (SAFe) tem como base elementos do Lean e do Scrum. Utilizando um diagrama chamado “The Big Picture”, é possível fazer o acompanhamento visual do projeto, o qual é dividido em três categorias nesse método: portfolio (gerencial), program (estratégico) e team (operacional). LCC (Life Cycle Canvas) O LCC é uma ferramenta para gestão de projetos baseada no canvas e no ciclo de vida do projeto. O LCC é um canvas dinâmico que essencialmente acompanha o projeto em cada uma das suas fases, desde a iniciação até o encerramento. Ele cria um padrão de gerenciamento que possibilita gerenciar todas as fases, processos e áreas de conhecimento sugeridas pelo guia PMBOK de forma simples. O LCC é aderente ao manifesto ágil pois essencialmente privilegia a interação entre indivíduos, permite focar na essência do projeto, colaborar com o cliente e responde a mudanças de forma fácil. Aspectos de comunicação, integração e gestão da mudança, essenciais aos projetos ágeis, são características essências da ferramenta. Quase que naturalmente o LCC permite a gestão ágil de forma simples, além de permitir, com a documentação gerada, contar toda a história do projeto. Para explicar como o LCC é aderente a gestão ágil de projetos imaginemos oprojeto de um produto que é gerenciado utilizando o método ágil. O seu gerenciamento, mesmo que ágil, deve ser feito em cinco fases do ciclo de vida ( iniciação (IN), planejamento (PL), execução (EX) e monitoramento e controle (M&C), encerramento (EN)) conforme sugere o LCC. O roadmap do produto, uma espécie de panorama visual dos lançamentos (releases) do produto e suas funcionalidades ao longo do tempo. Ele define o backlog do produto que por sua vez é composto pelos requisitos. No LCC o backlog do produto pode ser representado no campo requisitos. Os requisitos previstos no backlog podem ser escritos em post-its na forma de user stories (textos simples que descrevem uma funcionalidade). Os requisitos devem orientar as releases (lançamentos ou entregas) do produto. É necessário então pensar como os requisitos do produto serão atendidos por cada uma das releases. Por sua vez as releases devem ser construídas baseadas em iterações. As iterações são os incrementos do produto em cada uma das releases. Uma iteração envolve as atividades de desenvolvimento que levam ao release de um produto. No LCC as iterações podem ser representadas por versões com ciclos de planejamento e execução específicos. Cada iteração deve atender determinadas funcionalidades e é composta por tarefas. O produto final será formado pelas releases (entregas) baseadas em iterações que por sua vez são baseadas em tarefas. Retrospectivas são registradas como Lições Aprendidas no LCC  221 Métodos híbridos Os métodos híbridos aliam práticas e conceitos dos métodos tradicionais com os dos ágeis de modo a atender as características de ambientes de projeto intermediários nem estruturados nem totalmente desestruturados. Assim, busca obter vantagens que os métodos tradicionais podem atribuir ao projeto como visibilidade para as entregas e para os resultados, parametrização para monitoramento e controle, restrições de prazo e orçamento. Busca obter, também, vantagens que os métodos ágeis poderiam atribuir como adaptabilidade do produto às novas necessidades, possibilidade de inovação contínua pelo autogerenciamento e da autodisciplina, redução do tempo de entrega por um direcionamento preciso, capacidade de adaptação aos processos e aos recursos existentes e disponíveis tudo gerando resultados confiáveis. Características - Associa elementos dos métodos tradicionais e dos métodos ágeis - Busca obter vantagens de ambos os métodos - Equilibra foco entre planejamento e execução - Aplicável a muitos, mas não em todos os projetos. Comparativo sobre os três métodos Métodos Tradicionais Método s Híbridos Métodos Ágeis - Resultado agrega valor só quando o projeto está concluído. - Projeto busca visão precisa de custos e riscos. - Aberto aos distintos desafios de projetos e contextos de negócios. - Se adequa a realidade, - Utilização de formas “puras” se restringe ao desenvolviment o de produtos de TI. - Não integra a visão estratégica dos 79 Keeling, Ralph, e Renato Henrique Ferreira Branco. Gestão de Projetos 4ED. Disponível em: Minha Biblioteca, (4th edição). Editora Escritório de Projetos O Project Management Institute (PMI) define o escritório de projetos79 (em inglês Project management office – PMO) como “um corpo ou entidade organizacional àqual são atribuí-das várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenadodos projetos sob seu domínio. É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. O escritório de projetos80 contribui na consolidação da documentação dos projetos. Também ajuda a disseminar boas práticas na organização, além de garantir a utilização de metodologias, modelos e Saraiva, 2019 80 https://www.euax.com.br/2018/09/pmo-escritorio-de-projetos/ - Escopo muito bem definido. - Cliente não participa do desenvolviment o do projeto. - Ferramentas pouco dinâmicas para lidar com alterações e mudanças. - Gera documentação muito extensa. cultura e necessidad e da organizaçã o – Não prescritivo - Favorece projetos em ambientes dinâmicos e incertos. - Integra visão estratégica de processos, produtos e negócios. - Atende aos objetos de um projeto (custos, riscos, escopo, prazo), envolvend o práticas ágeis. negócios ao projeto. - Entregas constantes exigem a participação ativa do cliente no desenvolviment o. - Escopo indefinido. - Requer representação física diária da equipe. Licensed to ANTONIO LINDEMBERGUE FROTA - ant.frota@gmail.com Eixo Temático 1 222 ferramentas e o cumprimento das diretrizes e políticas de governança. A ideia é que o PMO organize e armazene todo o histórico de projetos realizados anteriormente e as “lições” aprendidas com cada um. Dessa forma, as boas práticas serão aquelas que levaram projetos anteriores ao sucesso e que devem ser repetidas. O PMO pode trabalhar na definição e no monitoramento dos indicadores relativos à gestão de projetos e assumir a gestão direta de parte dos projetos. Essa estrutura pode, ainda, ser responsável pela Gestão do Portfólio de Projetos, o que inclui realizar reuniões de acompanhamento com os gerentes de projetos, alinhar a comunicação, além de gerar relatórios dos projetos da empresa. Assim, se a alta diretoria deseja saber o status dos projetos da organização, basta falar com o escritório de projetos. O PMO dentro de uma organização pode ter um caráter corporativo, departamental ou operacional: PMO corporativo: abrange todos os projetos da organização, normalmente ligados à estratégia da empresa. PMO departamental: ajuda determinada área a entregar resultados através de um portfólio de projetos. Esse é o tipo mais comum de PMO. PMO operacional: escritório de projetos que gerencia exclusivamente um projeto ou programa e geralmente é descontinuado ao fim da iniciativa. Implementação do Escritório de Projetos A implementação de um escritório de projetos81 em uma organização pode ser vista como um processo contínuo, que apresenta quatro fases: fundamentos; implementação-piloto (start-up); expansão 81 Carvalho, Marly M. Fundamentos em Gestão de Projetos - Construindo Competências para Gerenciar Projetos. Disponível em: Minha Biblioteca, para toda a organização (roll-out); e suporte e melhoria. O processo de implementação deve iniciar com o estabelecimento dos fundamentos do PMO e o desenvolvimento de uma metodologia de Gestão de Projetos (GP) para a organização. Posteriormente, devem-se definir e selecionar os projetos prioritários, com vistas a identificar projetos-piloto para a aplicação da metodologia de GP, treinando e capacitando suas equipes. Uma vez que as implementações-piloto obtiveram sucesso, pode-se investir no treinamento e na capacitação das demais equipes, estendendo também a metodologia de GP aos demais projetos da organização. Nessa fase, devese fazer um vasto levantamento dos recursos disponíveis para os projetos na organização, para que se possa dar início ao processo de planejamento e controle desses recursos. No âmbito dos projetos, é possível promover auditorias para todos os projetos da organização. Com a ampliação da atuação do PMO para todas as áreas da organização, institui-se uma cultura de GP, consolidando os conceitos e as metodologias de GP, suportados por programas de capacitação continuada para as equipes. Um completo envolvimento das demais gerências da organização pode ser obtido com a divulgação de relatórios informando o andamento da implantação e os resultados obtidos com a aplicação das metodologias de GP. Contudo, não existe um ponto final, pois se trata de um processo de melhoria contínua, que deve ser revisto e aprimorado. Benefícios da utilização de um escritório de projetos - Padronização de operações; -Decisões baseadas na corporação como um todo e não em redutos individuais; -Melhor capacidade de planejamento (alocação e recursos); (5th edição). Grupo GEN, 2018  223 - Acesso mais rápido a informações de maior qualidade; - Eliminação ou redução de redutos individuais na empresa; - Operações mais eficientes e eficazes; - Menos necessidade de reestruturação; - Menos reuniões que consomem um tempo precioso dos executivos; - Priorização mais realista do trabalho; e - Desenvolvimento de futuros gerentes gerais. Questões 01. (APEX Brasil - Analista I - CESPE / CEBRASPE/2021). No que tange à gestão de projetos, julgue ositensseguintes. I A gestão de projetos aumenta o número de mudanças no escopo. II A gestão de projetos permite documentar e facilitar as estimativas de parâmetros para futuros projetos. III Na gestão visual de projetos, são usados mapas cognitivos, para gerar opções e aprofundar o pensamento. IV O custo da gestão de projetos pode tornar a empresa menos competitiva. Estão certos apenas os itens A - I e III. B - I e IV. C - II e III. D - II e IV. 02. Prefeitura de Vista Serrana /PB - Agente Administrativo - CONTEMAX – 2021). A gestão de projetos tem como base não apenas as habilidades técnicas para realizar o trabalho, mas também reúne as habilidades de gestão de pessoas e de relacionamento com o cliente. Por isso, as vantagens trazidas pela gestão de projetos precisam atender a todos os envolvidos no processo. São vantagens trazidas pela gestão de projetos, entre outras, exceto: A - Maior controle dos processos. B - Cumprimento do cronograma. C - Monitoramento da periculosidade. D - Riscos minimizados. E - Agilidade na tomada de decisões. 03. Prefeitura de Jaguaribe/CE - Assistente de Recursos Humanos - IDIB – 2020). A gestão de projetos é o conjunto de conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas utilizadas para planejar, executar e monitorar um projeto. Sobre a gestão de projetos assinale o item correto A - A gestão de projetos tem como base apenas o desenvolvimento das habilidades técnicas para realizar o trabalho. B - Criação das métricas de qualidade, estimativa de custos e planejamento de qualidade são irrelevantes na gestão de projetos. C - Suas etapas são: a inicialização, o planejamento, a execução, o acompanhamento/controle e o encerramento. D - Os processos de monitoramento e controle do projeto avaliam apenas os resultados finais do projeto. 04. (Prefeitura de Lajedo/PE - Auxiliar Administrativo - ADM&TEC/2022). Analise as afirmativas a seguir: I. O escritório de projetos é uma unidade organizacional responsável por administrar a limpeza e a manutenção das instalações da organização, além de realizar a contagem periódica de todos os materiais disponíveis no estoque e proceder com a finalização do inventário. II. O escritório de projetos é o departamento responsável por coordenar a cobrança de impostos em um município, além de comandar o suporte às demandas de tecnologia e de prestar assessoria jurídica para as demais secretarias da Administração Municipal. III. O escritório de projetos é o departamento responsável por realizar previsões em um projeto e, ao criar uma estimativa análoga, os profissionais desse setor devem utilizar-se exclusivamente de cálculos e informações detalhadas, parâmetros de precificação e dados históricos precisos e específicos. 1 224 Marque a alternativa CORRETA: A - Nenhuma afirmativa está correta. B - Apenas uma afirmativa está correta. C - Apenas duas afirmativas estão corretas. D - Todas as afirmativas estão corretas. Alternativas 01.C – 02.C – 03. C – 04.A Gestão de Processos Gestão de processos é um conjunto de práticas que têm o objetivo de buscar o aperfeiçoamento contínuo dos processos organizacionais de uma empresa ou instituição. Esses processos podem ser vários, desde a compra de uma matéria-prima até a entrega de um produto para o consumidor. Para tanto, os gestores se propõem a identificar, desenvolver, documentar, monitorar e controlar os processos da companhia. E isso vale para a própria gestão de processos, que também é um processo, ou seja, um conjunto de ações organizado e sistemático. Um processo organizacional pode ser entendido como a dinâmica de uma empresa, a forma que atua para conseguir alcançar um determinado fim, podendo ser um produto ou serviço. Podemos conceituar que o processo seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação ou um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos. É importante observarmos que existe uma diferença entre a gestão DE processos e a gestão POR processos. A gestão de processos significa que existem processos mapeados, sendo monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme planejado; Isto é, temos a Gestão de Processos quando um ou mais processos da organização são gerenciados, o que implica que eles sejam identificados, modelados, executados conforme a modelagem, monitorados na sua execução e submetidos a melhorias. Quando se fala em gestão por processos, procura-se ver a organização de forma mais ampla, com as áreas se inter-relacionando. Vários processos estão interagindo e a gestão monitora isso como um todo, garantindo a satisfação do cliente. Ou seja, a Gestão por Processos é aplicada a todos os seus processos: administrativos e operacionais. Ela entende a empresa como uma articulação de processos, na qual a organização é estruturada, gerenciada, avaliada, compreendida e vivenciada em torno dos seus processos. Sendo assim, para que uma gestão por processos seja bem sucedida, é necessário que: - As áreas se enxerguem como sócias/parceiras, e não como concorrentes; - Que o desempenho do processo seja medido e rastreado continuamente e por todos os envolvidos; - Que os Que os colaboradores sejam avaliados pelas contribuições para o sucesso do processo 4 Gestão de processos. 4.1 Conceitos da abordagem por processos. 4.2 Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. 4.3 BPM. 4.4 Desenho de serviços públicos 1 225 Tipos de Gestão por processos82 Dentro dos organogramas das empresas é possível perceber variações nos tipos de gestão por processos, dentre os tipos mais comuns, podemos listar 4, são elas: Gestão por processos: Mapeamento O Mapeamento de processos é fundamental para que as empresas possam entender e acompanhar cada passo de sua produção mais a fundo. Através dessa ferramenta é possível identificar todas etapas que agregam ou não valor. Assim, todas as fases que não agregam valor podem ser reduzidas ou até mesmo excluídas em uma tentativa de reavaliar ou mudar o layout de produção. Já as partes que agregam valor podem ser avaliadas a fim de analisar se estão sendo feitas de acordo com as especificações do cliente. A simbologia utilizada no mapa de gestão por processos é a mesma dos fluxogramas. Para que esse mapa contribua para o processo de trabalho de uma empresa é fundamental que ele contenha os limites do processo e a descrição das principais atividades/tarefas. Além disso, ele também deverá conter o resultado de cada processo e a avaliação de cada etapa. Esta avaliação é importante para perceber se os produtos estão sendo feitos com a qualidade desejada Gestão por processos: Tempo O tempo é um dos fatores críticos de qualquer organização, logo saber gerenciálo é essencial para a gestão por processos e o sucesso de uma empresa. Um bom gerenciamento do tempo permite inúmero benefícios, como: Maior controle do trabalho e dos projetos que estão sendo executados Alcance dos objetivos com maior segurança e precisão Sucesso e aumento no desempenho dos funcionários Sensação de realização. Segundo o Princípio de Pareto, 20% do nosso esforço é responsável por 80% dos resultados. Dessa forma, se um empresário despender esforço no momento de realizar um bom planejamento os resultados podem vir em menostempo e em maior quantidade. Assim, aconselha-se o uso de cronogramas para organizar o tempo de cada atividade. Além disso, a gestão por processos também destaca o tempo gasto em cada reunião, visto que é preciso analisar se toda reunião marcada é mesmo necessária. Ademais, fazer um planejamento para todo encontro também é muito útil, pois elimina o tempo gasto com conversas que não são o foco do momento. Gestão por processos: Melhoria Contínua Também conhecido como Kaizen, a Melhoria Contínua é caracterizado comoum processo cíclico, afinal, a todo momento surgem novas oportunidade de melhoria dentro de uma organização. Esta técnica visa identificar falhas na execução das atividades e, em seguida, identificar a melhor maneira de eliminar essas falhas, tornando a organização cada vez mais eficaz, sugerindo melhorias que envolvam todos, gerentes e operários, no qual também interfere na redução de custos da empresa. 82 https://www.voitto.com.br/blog/artigo/gestao-por-processos  226 Gestão por processos: Qualidade Produtos ou serviços oferecidos são a porta de entrada tanto para a falência quanto para o sucesso de uma empresa. Logo, uma das designações do gerenciamento de processos é garantir a qualidade de todos os processos envolvidos na criação de um produto. A utilização do Procedimento Operacional Padrão (POP) é essencial para a manutenção da qualidade de cada produto ou serviço, pois por meio de padrões a serem seguidos torna-se viável assegurar o mesmo nível de produção. Modelagem dos Processos Após o mapeamento dos processos é que uma organização normalmente implementa a fase da modelagem, pois por meio do mapeamento é que a empresa terá condições de identificar possíveis falhas estruturais, a dinâmica do fluxo de trabalho, como melhor gerir os recursos humanos e materiais, análise do relacionamento interpessoal, necessidade de treinamentos e análise por resultados. A Modelagem Organizacional avalia para determinar se as unidades organizacionais ou pessoas listadas possuem quaisquer necessidades e interesses únicos que devam ser considerados. Ela descreverá os papéis e funções na organização e as maneiras com as quais as partes interessadas interagem e, então, auxiliarão a identificar partes interessadas que são afetadas por uma mudança. Levando-se em conta que nenhuma estratégia pode ser seguida sem uma estrutura que a suporte, o processo de modelagem desempenha, então, um papel fundamental dentro de qualquer organização, seja ela de pequeno, médio ou grande porte. Considerando que o foco é sempre o negócio, o processo de modelagem, por sua vez, deve contar com a participação de todos na construção do conhecimento organizacional. Isto porque o modelo é constituído por submodelos, onde cada um descreve diferentes aspectos da organização, os quais devem, indubitavelmente, estar interrelacionados. Tudo o que impacta no sistema deve ser verificado, busca-se a visão do todo. A modelagem organizacional é um passo importante dado pela organização para o melhor conhecimento do negócio, para discussão de mudanças, estruturação de regras e definição dos atores e recursos envolvidos em cada atividade. Em uma gestão por processos, todos os processos - ou ao menos os processos-chave (gestão de processos) da organização deverão ser monitorados, acompanhados e avaliados por métricas capazes de mostrar se o processo está indo bem ou não. Sendo assim, a Modelagem dos processos é uma metodologia para a criação de melhores processos que possibilitem melhorar o desempenho organizacional. Existem muitas técnicas de modelagem que ajudam a compreender os processos de negócio. É necessário que se reconheça que existem vários modelos, símbolos e formas que podem ser usados para criar diagramas. A Modelagem de processos é a expressão de conceitos que permite que cada organização compreenda e contribua para o seu próprio desenvolvimento. Os modelos de processos são de extrema importância uma vez que promovem o entendimento entre as diferentes áreas de processos, tais como gerenciamento, engenharia, produção, etc. A Modelagem de Processos é a atividade do ciclo BPM na qual o estado atual do processo é representado de maneira completa e precisa, criando uma documentação para treinamentos,  1 227 comunicações, discussões, medições, análises e melhorias de processos. Os principais objetivos da Modelagem é elaborar uma documentação de processo de negócio que atenda aos fins desejados pelo cliente, gerando material para treinamento, comunicação, discussão, medição, análise e identificação de oportunidades de melhoria, bem como aumentar o nível de maturidade e experiência da equipe do cliente através da execução de projetos. O projeto de Modelagem de Processos é guiado por definições de abrangência e propósito do projeto, que direcionam o tipo de informação a ser levantada e documentada bem como seu nível de detalhamento e profundidade. O detalhamento do escopo e dos limites (interfaces) do processo é realizado através de reuniões com patrocinadores, o gestor do Processo e a equipe do Projeto. Com estas definições, as atividades são planejadas e inicia-se a realização de reuniões e entrevistas, estudo de documentação existente e a modelagem do processo. O nível de detalhamento da documentação do processo é definido de acordo com o propósito da modelagem. Como resultado, a documentação de processo é consolidada e validada com a Equipe do processo e participantes-chave. BPM - Business Process Management O Business Process Management, BPM83 , formado com base na língua inglesa, significa “gestão de processos de negócio”. Seu objetivo principal é ampliar a competitividade do negócio, otimizando ao máximo a produtividade dos colaboradores. Para isso, a colaboração da tecnologia é essencial, pois reduz ao mínimo o risco humano, aumenta a velocidade de execução, além de fornecer um panorama 83 https://www.senior.com.br/blog/o-que-e-bpm rico em dados e diversos pontos de vista para a direção da organização. Isso significa que as decisões tornam-se muito mais rápidas e assertivas, pois, com apenas alguns comandos, é possível ter acesso a um olhar embasado e seguro. Ou seja, em poucas palavras, BPM é essencial para qualquer empresa que queira crescer e se destacar em seu ramo de atuação. BPM poderia ser definido, de forma bastante objetiva, como um rol de práticas com foco total na modelagem de processos de uma empresa com foco na melhoria contínua. Ou seja, não existe uma conclusão desse trabalho, ele é constantemente revisado e melhorado, buscando sempre um alinhamento perfeito entre execução e resultado desejado. Implantação do BPM em uma empresa Apesar de à primeira vista parecer completamente focado na tecnologia, o BPM precisa, e muito, de recursos humanos para funcionar de forma eficiente em uma instituição. Através do BPM, o time se torna muito mais analítico e estratégico, o que contribui para que a tomada de decisões seja mais rápida e simples e ainda para que os processos sejam mais fluídos. Os passos para sua implantação: Mapeamento de processos O primeiro estágio de implementação do BPM84 é justamente um olhar sobre essa perspectiva: o mapeamento de processos (por inteiro, na ordem exata que ocorrem). Primeiramente, é realizada uma análise minuciosa de todos os processos existentes no momento na organização. É preciso mapear e documentar tudo, para que só então possa ser feita a análise de como tudo está funcionando, de ponta a ponta, em todas as áreas do negócio. Algumas das 84 https://www.totvs.com/blog/negocios/bpm/ Licensed to ANTONIO LINDEMBERGUE FROTA - ant.frota@gmail.com Eixo Temático 1 228 fases deste início de implantação: documentação de todos os processos atualmente adotados na empresa; buscar colaboração de membros-chave da equipe, para que possam acompanhar e contribuir com as mudanças que deverão ser implementadas; pesquisa minuciosa em busca de falhas e gargalos; criação de novos formatos que permitam melhorias a serem propostas em seguida; definição das prioridades para organizar o momento de implementação; definição das atividades que terão seus processos automatizados; acompanhamento contínuo de todos os novos procedimentos. Padronização de processos Nesse momento, é comum definir um processo que servirá como guia de boas práticas a ser adotado dali em diante pelos departamentos selecionados. Sem um método de execução dos processos, a estratégia de BPM não se valida.. Por isso, a padronização é necessária: ela estabelece uma base de atuação e, principalmente, medição. Desse modo, é possível conferir os indicadores de desempenho mês a mês, medindo a evolução. Além disso, com KPIs bem definidos, você consegue pontuar cada etapa por trás dos processos. Muitos processos podem ser melhorados e ficarão mais fáceis de serem operacionalizados, além do fato de que cada colaborador terá total ciência de qual a sua obrigação dentro desse contexto. Esse momento é importantíssimo para o sucesso do BPM, Neste passo é possível prever e tomar decisões tendo como base erros e acertos registrados na plataforma; todos se sentem mais seguros de que a legislação e todas as normas regulamentadoras estão sendo devidamente cumpridas; cada membro da equipe se torna responsável por uma parte do processo, ou seja, elimina as zonas cinza na hora de cobrar qualquer obrigação elimina a grande maioria de erros humanos Melhoria de processos Essa etapa também é conhecida como BPI (Business Process Improvement) ou seja, algo relacionado à melhoria no gerenciamento de processos. O BPM prega a melhoria contínua, esse deve ser um estágio da gestão de processos, buscando sempre a otimização dos resultados. É uma etapa que carece de muita análise e onde a tecnologia também entra como protagonista. Um sistema de gestão, por exemplo, possibilita ampla integração entre setores e funções por toda empresa. É aqui que são feitas as primeiras correções nos processos, para que possam fluir com mais facilidade e sejam adotados por todos os colaboradores de forma mais intuitiva. Algumas fases deste passo: preocupação em determinar uma ordem lógica para a realização dos processos; capacitação técnica da equipe para que possam desempenhar a função com facilidade, além de prover a infraestrutura necessária para ampliar a produtividade e aplicação de todas as benfeitorias projetadas e implementadas. Otimização de processo Nessa etapa, começa-se o exercício de ampliar a capacidade do sistema de forma a não colocar em risco sua eficiência e segurança. Após realizar a conferência dos indicadores, é necessário aplicar as melhorias e otimizar resultados. É um processo natural dentro do BPM e que a empresa irá implementar em todos os setores. A gestão de indicadores é uma boa forma de se manter à par do nível de entrega dos Licensed to ANTONIO LINDEMBERGUE FROTA - ant.frota@gmail.com Eixo Temático 1 229 funcionários e entender seu andamento em relação às metas do negócio, bem como compreender oportunidades de otimização nos processos. Questões 01. (Prefeitura de Bauru /SP - Agente de Administração - Prefeitura de Bauru/SP/2022). Existe uma técnica de gestão de processos que visa identificar falhas na execução das atividades e, em seguida, identificar a melhor maneira de eliminar essas falhas, tornando a organização cada vez mais eficaz. Assinale a alternativa CORRETA, que nomina esta técnica. A - Procedimento Operacional Padrão (POP). B - Melhoria contínua. C - Gestão do conhecimento. D - Inovação na gestão de pessoas. 02. (CRT 04 - Auxiliar Administrativo - Quadrix/2022). Quanto às noções de gestão de processos, julgue o item. Um dos benefícios da gestão de processo é o acompanhamento de desempenho apenas na apuração global dos resultados. ( ) Certo ( ) Errado 03. (SES/RS - Gestor Financeiro - FAURGS/2022). O BPM (Business Process Management) é um conjunto de sistemas que automatiza a gestão A - dos recursos financeiros. B - de processo de negócio. C - de estoques. D - dos projetos de tecnologia da informação. E - de recursos humanos. 04. (MPC/PA - Analista Ministerial - CESPE / CEBRASPE /2019). Gerenciamento de processos de negócio (business process management — BPM) é uma A - disciplina gerencial que pressupõe poderem os objetivos organizacionais ser alcançados por meio de definição, desenho, controle e transformação contínua dos processos de negócio. B - metodologia que pressupõe poderem os objetivos organizacionais ser alcançados por meio da gestão eficiente da cadeia de valor da organização. C - disciplina gerencial que prescreve um conjunto de ferramentas para desenho, controle e transformação contínua dos processos de negócio. D - abordagem de tecnologia da informação que pressupõe ocorrer a transformação dos processos de negócio por meio da automatização da cadeia de valor da organização. E - abordagem de tecnologia da informação que prescreve um conjunto de ferramentas para desenho, controle e transformação contínua dos processos de negócio. Alternativas 01. B – 02. Errado – 03. B – 04. AEixo Temático 2 1 governança corporativa, com o intuito de consolidar a operação de uma empresa, agregar valores como credibilidade e transparência, bem como torná-la mais atraente para investidores e consumidores em geral. Gestão de Riscos Independente dos objetivos a serem alcançados por uma empresa, o processo de gestão de riscos deve ser parte integrante de todas as atividades da organização, incluindo a tomada de decisões em todos os níveis. Isso porque o risco é inerente ao negócio. Mesmo que os produtos ou serviços oferecidos sejam diferenciados, a marca seja forte e o planejamento seja exemplar, ainda existem lacunas A gestão de riscos1 é o processo de identificar, avaliar, mensurar, monitorar e administrar os riscos que podem ocorrer a uma empresa A gestão de riscos é um conjunto de atividades coordenadas que visam gerir e controlar a organização em relação às potenciais ameaças, independentemente da sua manifestação. Trata-se de planejar e utilizar os recursos humanos e materiais para minimizar ou tratar riscos. É uma estratégia que envolve ações preventivas para antecipar possíveis situações e incorporar a prática nos processos da empresa. O gerenciamento de riscos pode focar em: evitar a ameaça por completo; suavizar seu impacto na organização; evitar reincidência; controlar danos; acelerar a recuperação de eventuais prejuízos. Essas atividades atuam em conjunto com as boas práticas de compliance e O que são os riscos? O risco é um evento ou condição incerta, dado que ocorre, terá um impacto negativo ou positivo em um ou mais objetivos. Esses riscos podem ser encarados como ameaças ou oportunidades. As oportunidades significam simplesmente que o risco calculado pode trazer uma vantagem competitiva para o produto ou organização. O conceito de risco considera a probabilidade e frequência de sua possível ocorrência e a gravidade de suas consequências. Os riscos podem ser : Riscos financeiros - são aqueles que afetam diretamente o fluxo de caixa de uma empresa ameaçando o capital de giro e o patrimônio líquido resultando a perda de saúde financeira. Riscos Operacionais - referem-se aqueles em que a empresa pode sofrer perdas significativas devido a falhas de sistemas, processos, pessoas, operação e influências externas. Riscos legais - engloba todas as ameaças a que a empresa está vulnerável, como consequência da falta de cumprimento da legislação em vigor. A interpretação incorreta de dispositivos legais, monitoramento desordenado de obrigações e transações fraudulentas são algumas das possíveis causas de perdas financeiras decorrentes de risco legal. Riscos cibernéticos - As ameaças cibernéticas não param de crescer com novos vazamentos de dados a cada dia. 1 https://www.pontotel.com.br/gestao-de-riscos/ 1 Gestão de riscos: princípios, objetos, técnicas, modelos nacionais e internacionais, integração ao planejamento. 1.1 Processo de Gestão de Riscos: comunicação, consulta, contextualização, identificação, análise, tratamento, monitoramento e retroalimentação. 1.2 Boas práticas de gestão de Riscos  2 Portanto, este é um dos principais riscos com que as empresas devem se preocupar hoje em dia. Afinal, cada ciberataque concretizado pode gerar milhões em perdas financeiras para as organizações. Sem falar nas multas da LGPD e nos impactos de imagem. Objetivos da gestão de riscos A boa gestão de riscos garantirá que os tomadores de decisão tenham acesso às informações relacionadas aos riscos enfrentados pela organização, além de melhorar o grau de cumprimento dos objetivos da empresa, reduzi-los e controlar situações adversas. Além disso, a gestão de riscos agrega valor à organização na melhoria dos processos da companhia e do tratamento correto dos riscos e efeitos negativos causados pela ocorrência deles, melhorando o desempenho, a eficácia e o relacionamento com as partes interessadas. ISO 31000 A ISO 31000 é a norma internacional para gestão de risco. Ao fornecer princípios e diretrizes abrangentes, esta norma ajuda as organizações a realizarem análises e avaliações de risco. Tanto faz se a empresa é pública, privada ou comunitária, você pode se beneficiar da ISO 31000 porque ela se aplica à maioria das atividades de um negócio – incluindo planejamento, operações de gerenciamento e processos de comunicação. Embora todas as organizações gerenciem o risco de alguma forma, as recomendações de melhores práticas neste padrão internacional visam aprimorar as técnicas de gerenciamento e garantir a segurança no local de trabalho em todos os momentos. Ao aplicar os princípios e diretrizes da ISO 31000 em toda a empresa, ela poderá aumentar a eficiência operacional, a governança e a confiança das partes interessadas, minimizando o desperdício. Processos do gerenciamento de riscos 1º Defina o contexto A primeira coisa a fazer ao estabelecer o contexto é listar e resumir brevemente as metas da organização, pois os riscos dessas metas não alcançadas serão gerenciados. Após concluído, é necessário estabelecer uma para mostrar o ambiente em que os objetivos institucionais serão perseguidos. A matriz SWOT pode ser utilizada neste processo, ela deve listar os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças que podem influenciar a realização dos objetivos da empresa. É necessário estabelecer os parâmetros utilizados para gerenciar o risco, como a escala de probabilidade e impacto e a definição da preferência, ou seja, o nível de risco aceitável. 2º. Identifique dos riscos Visto que as metas que a organização pretende atingir são determinadas, deve-se mapear quais eventos de risco podem impedir a realização dessas metas. Comece listando os eventos de risco relacionados às metas da organização e, em seguida, gradualmente entre em um nível mais detalhado, como o mapeamento desses e, em seguida, eventos de risco relacionados a subprocessos-chave do processo. Feito isso, as possíveis causas e consequências de cada evento precisam ser listadas para encerrar a fase de identificação de risco. 3º. Analise o risco Dado que os eventos de risco foram definidos e suas possíveis causas e  3 consequências estão listadas, é hora de medir esses eventos calculando os níveis de risco. A primeira etapa é calcular o nível de risco original, ou seja, a probabilidade e o impacto do evento de risco antes que quaisquer medidas de controle sejam implementadas. Em seguida, é necessário medir a qualidade das medidas de controle existentes para prevenir o risco original e fornecer o risco residual, ou seja, a parte remanescente após o risco original é mitigada pelas atividades de controle existentes. Dado que o risco residual é calculado, uma tabela será estabelecida na ordem do nível de risco residual de alto a baixo para esclarecer quais eventos devem ser priorizados. 4º. Avalie o risco É necessário esclarecer as medidas de tratamento que serão implementadas para cada um dos riscos, sendo que os tratamentos possíveis são: aceitação, mitigação, transferência e eliminação. Aceitação: Pela falta de opções viáveis, nenhuma medida é tomada, a não ser no caso da ocorrência real do risco. Na aceitação ativa, será estabelecida uma reserva para contingência. Na aceitação passiva não são planejadas ações, simplesmente a equipe terá que lidar com as consequências à medida que aconteçam. Mitigação: são ações que diminuem a probabilidade de ocorrências e o impacto das ocorrências. Trata-se de um processo preventivo. Transferência: o risco é passado a terceiros (seguro, títulos de desempenho) e, inclusive, a responsabilidade dessas respostas. Essa medida não vai eliminar o risco, mas transferir o impacto, caso realmente ocorra. Eliminar, evitar ou prevenir: neste caso, o plano de gerenciamento do projeto é alterado a fim de resolver a questão do risco. Ao lado de cada evento, é necessário informar a forma de processamento a ser adotada com base no nível de risco residual e na preferência de risco definida na primeira etapa de definição do contexto. 5º. Trate o risco Como já existe uma definição de qual tratamento será administrado, é hora de determinar como cada opção de tratamento será implementada. Agora é a etapa de detalhar a forma, o momento e os responsáveis pelas medidas específicas de tratamento. Por exemplo, se você especificou que um evento de risco será mitigado, responda qual será a medida de controle mitigadora, em que período de tempo a medida será implementada, quem será o responsável pela implementação, etc. Cada medida de tratamento deve ter uma indicação do responsável pela sua implementação, estes são os gestores de risco. Nenhum evento de risco pode ocorrer sem uma pessoa responsável. 6º. Monitore e analise criticamente Fase final do processo de gestão de riscos. Agora é o momento de avaliar se tudo o que foi feito está indo conforme o planejado e de ver se não há necessidade de atualização. Os objetivos estão listados corretamente? A matriz SWOT está completa ou precisa atualizar os pontos fortes / fracos / oportunidades / ameaças? O nível de risco foi calculado corretamente? As atividades de controle evitaram o risco conforme o esperado? O processo de gerenciamento de riscos deve ser revisado regularmente. Licensed to ANTONIO LINDEMBERGUE FROTA - ant.frota@gmail.com Eixo Temático 2 4 O processo de gestão de riscos pode ser visualizado na figura abaixo. Análise de risco Basicamente, a análise de risco2 é o processo de identificação e avaliação de possíveis problemas que podem impactar negativamente o negócio. Seu principal objetivo é ajudar as organizações a evitar ou mitigar os riscos. Neste sentido, essa verificação deve contemplar tanto a análise dos riscos envolvendo os colaboradores e gestores da empresa, quanto dos parceiros, fornecedores, clientes e demais stakeholders da organização. Afinal, qualquer ação de uma pessoa participante dos processos da sua companhia pode gerar impactos (positivos ou negativos). Para tanto, é preciso conhecer, de forma detalhada, o perfil de todos esses indivíduos, a fim de se prevenir de potenciais perigos. Com todo cenário de inúmeras ameaças presentes no dia a dia das empresas, é fundamental pensar em como mitigá-los. Para isso, as organizações fazem uso da análise de risco. Por meio dela, é possível: - Antecipar e reduzir o efeito de resultados nocivos de eventos adversos; - Analisar se os riscos são compensados pelos benefícios; - Desenvolver um plano de contingência, com o planeamento das respostas e tomadas de decisões, caso haja falhas. Assim, fica mais fácil também realizar a gestão de riscos de acordo com os diferentes níveis de urgência e prioridade; - Identificar o impacto e preparar-se para mudanças, como a probabilidade de novos concorrentes entrarem no mercado ou mudanças na política regulatória do governo. Para fazer uma análise efetiva é preciso seguir algumas etapas: Pesquisa de avaliação, em que é possível documentar riscos ou ameaças específicas em cada departamento; Identificação e categorização, se o risco é de processo, humano ou de tecnologia (sistema, rede, infraestrutura de TI etc.); Análise de risco: uma vez identificados, chegou o momento de determinar a probabilidade de sua ocorrência e suas consequências; Gerenciamento: com base em uma avaliação de quais ativos são valiosos e quais ameaças provavelmente afetarão negativamente, a análise de risco deve ser capaz de identificar recomendações de controle que possam ser usadas para mitigar, transferir, aceitar ou evitar risco; Implementação do plano de gerenciamento, ou seja, a execução de medidas que irão remover ou reduzir os riscos; Monitoramento: as empresas devem acompanhar os indicadores de risco que fazem sentido de acordo com a sua operação para verificar quais ostipos de ameaçasmais comuns, quais se concretizam e geram prejuízos. Com isso, é possível focar em quais os maiores perigos para os negócios; Reavaliação e melhoria constante: por fim, o processo contínuo de identificação, tratamento e gerenciamento deve ser uma parte importante de qualquer procedimento de análise de risco.Boas práticas na gestão de riscos Boas práticas de gestão de risco são o conjunto de procedimentos encontrados na maioria das empresas, principalmente aquelas tidas como referência, e explicam em grande medida os benefícios que o gerenciamento de risco têm oferecido a diversas empresas. Um bom começo para que as organizações se utilizem das melhores práticas de gerenciamento de riscos são os 11 princípios de gerenciamento de riscos da ISO 31000. De acordo com a ISO, um programa de gerenciamento de riscos deve atender aos seguintes objetivos, determinando assim as boas práticas: - Criar valor para a organização; - Ser parte integrante do processo organizacional geral; - Ser parte do processo geral de tomada de decisão da empresa; - Abordar explicitamente qualquer incerteza; - Ser sistemático e estruturado; - Basear-se na melhor informação disponível; - Ser adaptado ao projeto; - Levar em consideração fatores humanos, incluindo possíveis erros; - Ser transparente e abrangente; - Ser adaptável à mudança; e - Ser continuamente monitorado e melhorado. Tomada de decisão Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas. Se não há dissenso não há decisão. Só quando há conflito ou discordância em relação ao curso da ação, isto é, mais de uma alternativa possível, haverá necessidade de decisão. Não fazer nada, isto é, deixar as ações seguirem seu curso normal também é considerado uma decisão. Vale lembrar que toda decisão tem seu custo e raramente é perfeita. Toda ação executiva importante deve alcançar um equilíbrio entre valores, objetivos e critérios conflitantes envolvidos e, muitas vezes, em um cenário de pressão. Dada a grande gama de opções, qualquer ação ou decisão será sempre subótima se analisada de um ponto de vista isolado, podendo trazer consequências negativas para alguma parte. As pessoas devem estar cientes de que, na maioria das vezes, terão de sacrificar os interesses de uma unidade. O processo decisório é o poder de escolher, em determinada circunstância, o caminho mais adequado para a empresa. Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele alcance um desempenho superior, e para tanto, a organização deve estabelecer umaestratégia adequada, tomando as decisões certas. Para se chegar a uma decisão adequada precisamos fazer uma análise do sistema considerando corretamente todas as variáveis de todos os seus elementos e interrelações entre eles, bem como as relações do sistema com o meio ambiente. Tenha em mente que o processo decisório é complexo e depende das características pessoais do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. O processo de tomar decisões possui três fases no total: 1. Prospecção (análise de um problema ou situação que requer solução). 2. Concepção (criação de alternativas de solução para o problema ou situação). 3. Decisão (julgamento e escolha de uma das alternativas propostas).  6 Figura: Processo decisório nas organizações Análise de decisões A análise de decisões é um conjunto de procedimentos complexos, que visa: - Identificar e avaliar a situação; - Prescrever um curso de ação recomendado maximizando a probabilidade de alcançar os objetivos; - Representar a decisão de forma estruturada, incluindo a escolha de diferentes cursos de acção para diferentes cenários; - Fornecer uma visão clara do processo de decisão (não só para o tomador de decisão como para outras pessoas envolvidas). A análise de decisão visa integrar o processo: - Os objetivos a serem alcançados em função da sua prioridade; - As incertezas envolvidas, através de diagramas de probabilidade; - As alternativas disponíveis, juntamente com os riscos associados a cada uma; - A atitude do decisor em relação aos riscos e a objetivos conflituantes. Gerenciamento de crises O gerenciamento de crise é um conjunto de procedimentos e ações que devem ser adotados diante de uma situação de crise com objetivo de minimizar impactos negativos e identificar oportunidades de melhoria de imagem e reputação em uma empresa ou instituição. O gerenciamento de crise também pode ser chamado de gestão de crise, é um conjunto de práticas que têm como objetivo lidar com um problema inesperado, interno ou externo, que pode causar prejuízos financeiros e para a reputação da empresa. Esse tipo de problema costuma acontecer de surpresa, representar uma ameaça para o negócio e exigir uma rápida tomada de decisão. Além de lidar com os problemas enquanto ocorrem e com os efeitos que causam, fazer gerenciamento de crise também inclui identificar fontes de risco para lidar com elas antes que a crise se instaure. Em um bom processo de gerenciamento de crise, é importante reavaliar asestratégias que vêm sendo adotadas pelaempresa, além de mensurar os impactoscausados no intuito de realinhar discurso, posicionamento e até mesmo a confiança dos clientes e público em geral. O gerenciamento adequado vai da avaliação dos perigos em potencial e da criação do plano de contingência até o domínio dos meios de comunicaçãointernos e externos. A palavra chave é tomar o controle da situação e agir com transparência, cautela e assertividade. É preciso passar segurança e credibilidade o tempo todo. Para que uma crise seja bem administrada, é necessária a existência prévia de um planejamento bem elaborado e assertivo. Neste plano, é essencial levantar os riscos, além de um diagnóstico dos seus efeitos, bem como as estratégias a serem adotadas durante e depois da crise instalada. Na oratória dos líderes da instituição, bem como nas mensagens divulgadas pela empresa, a linha deve ser contínua com o uso de palavras-chave e mantras para transmitir segurança, transparência e assertividade na mensagem a ser passada ao público.  7 As principais fontes de crise são: acidentes e eventos naturais; contaminação de produtos; desastres ambientais e de saúde; panes tecnológicas; forças econômicas e de mercado; funcionários desonestos. Qual a importância do gerenciamento de crise? O gerenciamento de crise garante que a empresa reduza os danos causados por problemas que surgem de repente e que, se não forem bem resolvidos, podem até levar o negócio a fechar as portas. Existem diversos benefícios em gerenciar uma crise de forma eficaz, como: mitigar o impacto do ocorrido interna e externamente; permitir uma ação rápida e eficaz; preservar a imagem da empresa no mercado; garantir que problemas semelhantes não se repitam; demonstrar respeito com a sociedade e outros stakeholders; impactar no alinhamento e na prontidão das equipes de trabalho; potencializar as chances de sobrevivência do negócio. Como fazer gerenciamento de crise? Estar no mercado é estar constantemente exposto a situações de crise. Por isso é importante ter um planejamento prévio de gerenciamento de crise no sentido de preservar a credibilidade e imagem da empresa, prevenindo-se contra qualquer impacto negativo ou mesmo utilizando isso como oportunidade para intensificar ou gerar novos negócios. Questões 01. (Ministério da Economia - Tecnologia da Informação - CESPE / CEBRASPE/2020).