GRÁFICO DE LINHAS

 

Eixo Temático 1

 21 Gráfico de linhas é usado principalmente quando temos variáveis envolvendo tempo. Gráficos Organizacionais Os gráficos de organização não diferem muito dos de informação quanto aos seus princípios básicos: permitir uma rápida e precisa visualização de certos fenômenos esquematizados. A diferença é que, enquanto os gráficos de informação se preocupam com os resultado dos esforços, expresso em termos numéricos ou percentuais, os gráficos de organização mostram os meios utilizados para a obtenção dos resultados. Nos gráficos de organização procura-se mostrar os recursos técnicos que estão sendo usados, sejam tais recursos operações técnicas ou sistemas de órgãos e pessoas dispostas de maneira a atingirem certos resultados. Procuramos enfocar os mais usuais destes gráficos: o fluxograma, o organograma e o cronograma. Planilhas Se o foco de processadores de texto são documentos em que texto é o principal ingrediente, o foco dos softwares aplicativos chamados de Planilhas Eletrônicas são planilhas em que números são o principal ingrediente. Microsoft Excel, da Microsoft Corporation, é, hoje, a Planilha Eletrônica mais popular do mercado. Uma planilha é, na realidade, umamatriz, composta de um certo número de colunas (geralmente 256, denominadas pelas letras do alfabeto, que vão sendo combinadas, indo de A até geralmente IV) e linhas (geralmente 16.384, denominadas por números), onde a intersecção de uma coluna e uma linha define uma célula da planilha (havendo 4.194.304 células numa planilha que tenha as dimensões descritas, ou seja, 256 colunas e 16.384 linhas). Dificilmente se chega a planilhasextremamente grandes, até porque é possível dividir o que seria uma enorme planilha em várias planilhas menores e, depois, consolidá-las. Numa planilha típica, por exemplo, as linhas podem representar os vários elementos de despesa e as colunas os vários meses do ano, de modo que se possa ter um quadro comparativo de quanto uma empresa está gastando, mês a mês, nas várias categorias em que são classificadas as suas despesas. Em outra planilha típica as linhas podem representar os funcionários da empresa e as colunas o salário base por hora, as horas regulares trabalhadas no mês, as horas adicionais, outros adicionais (salário família, por exemplo), descontos (INSS, IRPF etc.), salário líquido, e assim por diante. Seria possível categorizar as funções de uma Planilha Eletrônica de maneira semelhante à utilizada para Processadores de Texto: introduzir conteúdo nas células, editar esse conteúdo, formatar o produtoque será exibido, e imprimir a planilha formatada. Contudo, a grande vantagem de planilhas eletrônicas está na automatização do processo de cálculo. As planilhas de gestão são documentos eletrônicos, feitos normalmente na programa excel, usadas para cálculo ou  1 22 mesmo apresentação de dados. São compostas por linhas, colunas e filtros, que facilitam o controle de qualquer área de uma empresa. As planilhas de gestão empresarial são utilizadas para organizar dados importantes para a administração de empresas. Demonstrativos Um demonstrativo trata-se de um recorte do desempenho da empresa, apresentadoem números. Além de demonstrativos sobre a situação atual da empresa temos os mais importantes que são dos demonstrativos financeiros e contábeis. As demonstrações contábeis são documentos que apresentam o fluxo contábil e financeiro da empresa em um dado período. Demonstrações contábeis são documentos essenciais para a atividade empresarial. Elas fazem parte das obrigações legais que uma empresa tem perante à Receita Federal para comprovar seus resultados e apresentar dados financeiros que servem para nortear o pagamento de impostos e a adequação ao regime tributário. Tabelas A assimilação das informações geradas pelos dados de experimentos é mais fácil quando as mesmas estão dispostas em tabelas. Uma tabela é um arranjo sistemático de dados numéricos dispostos de forma (colunas e linhas) para fins de comparação. A apresentação em formas de tabela deve expor os dados de modo fácil e que deixe a leitura mais rápida. As tabelas são usadas para organizar os dados e referências. Nome Idade Massa(kg) João 33 80 Ana 20 60 10 Chiavenato, Idalberto. Fundamentos de Administração. Disponível Felipe 26 70 Desempenho Organizacional Desempenho Desempenho (performance)10 é o conjunto de características ou capacidades de comportamento ou rendimento de uma pessoa, equipe ou organização. Ou ainda de seres vivos, máquinas, equipamentos, produtos ou sistemas, quando comparado com objetivos, padrões ou expectativas previamente definidos. É o ato de executar, exercitar, cumprir determinada atividade. É a maneira pela qual pessoas, equipes ou organizações executam suas tarefas e atividades e com isso alcançam objetivos organizacionais e promovem resultados excelentes. Pode-se expressar o desempenho por meio de uma medida, métrica, indicador frente a um índice em relação a metas, objetivos, requisitos ou expectativas definidos previamente. Assim, o desempenho pode ser baixo, médio, elevado ou excepcional em relação a esses pressupostos e constitui um dos principais responsáveis pela produtividade e pelos resultados da organização em termos de competitividade e sustentabilidade. É o elemento que produz a excelência operacional responsável pela eficiência e eficácia de uma organização. O desempenho deve ser constantemente monitorado e avaliado e ser expressado por meio de uma medida, indicador ou métrica com base em metas ou objetivos previamente fixados e resultados alcançados. A avaliação do desempenho – de pessoas, unidades ou de toda a organização – serve ainda para identificar em: Minha Biblioteca, (2nd edição). Grupo GEN, 2021. 1.8 Metodologias para medição de desempenho. 1.9 Indicadores de desempenho: conceito, formulação e análise  11 Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Editora Elsevier, 7 ed., Rio de Janeiro, 2004. 23 oportunidades de mudanças e melhorias e busca da excelência. Gestão de Desempenho A gestão do desempenho implica planejar, organizar, dirigir e controlar todo o fluxo da atividade organizacional em todas as áreas e em todos os níveis, no sentido de garantir o alcance dos objetivos organizacionais e a entrega de excelentes resultados. Processo da Gestão de Desempenho Características necessárias ao Desempenho Organizacional O desempenho organizacional envolve a atividade total de uma empresa e apresenta características como: - Qualidade: produção totalmente isenta de erros, oferecendo produtos ou serviços dentro das especificações. - Rapidez: agilidade e prontidão e tempo de entrega reduzido. - Confiabilidade: produção correta e entrega certa e confiável. - Flexibilidade: habilidade de constante melhoria e inovação nos produtos e serviços. - Custo: produção de baixo custo para garantir preço baixo e margem elevada. Para garantir um bom desempenho, o gestor precisa considerar os seguintes aspectos: Quais são as pessoas que deverão executar o plano estratégico? O que deve ser feito para alinhar todas as operações da organização para uma direção desejada? Como cada pessoa fará seu trabalho no conjunto e o que é necessário para ela? Todas essas questões devem ser analisadas antes do início da sua execução. Desde que elas sejam satisfatoriamente respondidas, a execução terá condições de permitir o resultado desejado. Problemas mais frequentes que ocorrem e podem prejudicar o desempenho organizacional O desempenho leva mais tempo em relação ao que foi originalmente planejado. Problemas não previstos poderão vir a ocorrer e afetar o desempenho. As atividades nem sempre são adequadamente coordenadas. Atividades dos concorrentes e crises podem surgir durante a execução. Não houve preparação e treinamento e capacitação adequados das pessoas. As pessoas foram selecionadas e admitidas com baixa qualificação. Fatores ambientais externos podem criar problemas inesperados. O gestor pode assumir um estilo de liderança ou direção inadequado. As tarefas e atividades básicas foram definidas sem objetividade ou clareza. O sistema de informação monitora inadequadamente as atividades. Indicadores de Desempenho Uma das maiores contribuições dos autores matemáticos foi o aporte de indicadores financeiros e não financeiros (quantificados e objetivos) para medir, monitorar ou avaliar o desempenho organizacional - ou de parte dele -, como indicadores departamentais, financeiros ou contábeis, de negócios, avaliação do desempenho humano, etc.11  1 24 Sistema de indicadores de desempenho é definido como um conjunto de pessoas, processos, métodos e ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam, expõem, descrevem, avaliam e revisam dados e informações sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos níveis individual, grupal, operacional e geral da organização, em seus diversos elementos constituintes. Para os autores matemáticos, os indicadores de desempenho são os sinais vitais de uma organização, pois permitem mostrar o que ela está fazendo e quais os resultados de suas ações. Um sistema de medição funciona como um painel de controle para que a organização - ou cada departamento - possa avaliar seu desempenho; é um modelo da realidade e pode assumir várias formas, como relatórios periódicos, gráficos ou sistema de informação on-line, etc. O importante é que permita que o desempenho seja analisado e as ações corretivas sejam tomadas quando necessárias, proporcionando, assim, constante monitoramento e avaliação. A montagem de um sistema de medição do desempenho obedece geralmente a um itinerário. As principais vantagens de um sistema de medição são: a. Avaliar o desempenho e indicar as ações corretivas necessárias. b. Apoiar a melhoria do desempenho. c. Manter a convergência de propósitos e a coerência de esforços na organização por meio da integração de estratégias, ações e medições. Os indicadores nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas ações, de processos empresarias, de atividades, etc. São ferramentas de gestão ligadas ao monitoramento e auxiliam no desenvolvimento de qualquer tipo de 12 Texto adaptado do Centro de Referência para Apoio de Novos empresa. Alto desempenho atrai o sucesso; baixo desempenho leva à direção oposta. Tudo que for crítico para uma empresa deve ser monitorado, medido - não apenas custos, ganhos financeiros ou desperdícios. É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas como, por exemplo, a satisfação. Os indicadores de desempenho servem para medir o grau de “atingimento” de um objetivo ou de uma meta e, portanto, devem ser expressos em unidade de medidas que sejam as mais significativas àqueles que vão utilizá-los, seja para fins de avaliação ou para subsidiar a tomada de decisão combase nas informações geradas. Dessa forma, as metas estabelecidas definirão a natureza dos indicadores de desempenho12 . Um indicador é composto de um número ou percentual - que indica a magnitude (quanto) - e de uma unidade de medida - que dá ao número ou percentual um significado (o que, quando). Indicadores Estratégicos: Informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua visão; refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito. Indicadores de Produtividade (eficiência): medem a proporção derecursos consumidos com relação às saídas dos processos. Indicadores de Qualidade (eficácia): focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço. Indicadores de Efetividade (impacto): focam as consequências dos produtos/serviços. Fazer a coisa certa da maneira certa. empreendimentos – Cerne, 2011.  1 25 Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo. Indicadores de prisma de performance: medem a satisfação dos stakeholders (partes interessadas), as estratégias implementadas, os processos críticos, as capacidades organizacionais e as contribuições dos stakeholders. O modelo de prisma de performance é uma medida e um framework (quadro) inovador. Considerado um sistema de avaliação da gestão da organização - de segunda geração - atua de duas maneiras: considerando o que quer e a necessidade dos stakeholders e, excepcionalmente, o que a organização quer e necessita dos seus stakeholders. Desta maneira, o relacionamento é recíproco. As organizações utilizam medição13, avaliação e controle de três áreas principais: 1. Resultados. Isto é, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo, como dia, semana, mês ou ano. 2. Desempenho. O comportamento ou os meios instrumentais que se pretende colocar em prática. 3. Fatores críticos de sucesso. Os aspectos fundamentais para que a organização seja bem- -sucedida em seus resultados ou em seu desempenho. Definição de Indicadores A definição de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos representem a característica em questão. As características monitoradas por indicadores podem tanto ser de natureza mensurável como, por exemplo, produtividade, como podem ser de natureza 13 Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. subjetiva como, por exemplo, satisfação de clientes. Para ambos os casos, no entanto, deve-se desenvolver métodos que permitam medir a característica, mesmo que subjetiva. Outro ponto que deve ser levado em consideração é a facilidade de se medir tal indicador. Tomemos por exemplo, uma organização que queria obter informações sobre prazo de entrega. Esta organização apresentava um controle do prazo de entrega que era feito com base na data de emissão da nota fiscal. A gerência de qualidade, no entanto, percebeu que apesar do índice estar excelente, alguns clientes reclamavam do prazo. Verificou-se, portanto, que às vezes a nota fiscal era emitida antecipadamente e, portanto, não seria possível utilizar a data da mesma para controlar o prazo de entrega. O coordenador da expedição sugeriu então que o prazo poderia ser controlado pelos canhotos das notas. O problema é que isto gerava uma enormidade de atividades extras que não eram controladas. Após o assunto ter sido colocado em reunião do Conselho de Qualidade, verificou-se que a empresa já possuía um controle de saída de nota fiscal (obrigatório por lei) na portaria da empresa. Como nenhuma entrega demorava mais que um dia, pois o caminhão nunca voltava com carga, determinou-se que esta metodologia era o que se tinha de mais preciso para monitorar este índice, levando se em consideração a facilidade e o custo da medição. Portanto, é importante para a organização procurar em seus processos, dados que já são coletados, controles que são feitos e que muitas vezes podem estar sendo feito por motivos que não estão absolutamente relacionados à característica que ser quer analisar, mas que podem servir para o monitoramento. Por exemplo, no Editora Elsevier, 7 ed., Rio de Janeiro, 2004caso descrito, um controle que era feito por motivos de cumprimento de lei, foi utilizado para monitorar prazo de entrega e por sua vez, para monitorar satisfação dos clientes. Apesar da facilidade da medição ser um fator mencionado aqui, não se pode limitar as medições às existentes. O foco é que procuremos no meio dos monitoramentos atuais dados pertinentes. Mas, na falta de tais dados, o modelo não pode ficar limitado por este fator. Deve-se desenvolver as medições adequadas. Outro ponto importante na definição dos indicadores para fins de monitoramento do desempenho global da empresa é que o mesmo não deve somente representar as características do processo ao qual ele está relacionado, mas também possuir características que tenham impacto sobre os processos posteriores. Por exemplo, nós podemos definir um indicador excelente para um sub-processo 1 que monitora perfeitamente este subprocesso. Contudo, este indicador pode não ser adequado em termos globais. Utilizando o mesmo exemplo de monitoramento de prazo de entrega, o método encontrado pode ser excelente para monitorar o prazo de entrega. Mas prazo de entrega só deve ser utilizado como um componente para análise do desempenho organizacional se este fator têm impacto significativo para o resultado da organização. Uma empresa de entregas de documentos como a Federal Express com certeza tem o prazo de entrega, intimamente ligado aos seus objetivos globais. Já para uma empresa de equipamentos de altíssima precisão, o prazo de entrega pode não ser tão fundamental, quando o mesmo é comparado às demais características que se espera do produto fornecido. Sendo assim, a estratificação dos objetivos globais para objetivos funcionais, dos processos ou até mesmo dos indivíduos é a etapa na qual a maior dificuldade existe. Para uma melhor definição, a organização deve possuir ou adquirir conhecimento sobre as interfaces do processo, pois quanto mais integrados os sub-processos estiverem, menor serão as perdas que observaremos entre os indicadores parciais e os globais. Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos processos da organização é o fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma permite uma melhor visualização dos processos e como cada um deles afeta o outro ou interfere nos demais. A utilização de grupos multifuncionais é fundamental para que a definição de indicadores seja bem sucedida. Muitas empresas definem indicadores globais e repassam às suas gerências que devem definir indicadores para as suas áreas. Este tipo de prática provavelmente levará a indicadores que não terão impacto sobre os resultados globais, pois cada um dos gerentes estabelecerá metas para o seu processo e deixará de ver a organização como um todo. Os grupos multifuncionais favorecem a visualização da organização como um todo e diminuem as interfaces existentes entre os processos individuais. Uma referência interessante é dada por McNamara em um estudo feito sobre um artigo do Professor Richard A. Swanson. O Professor Swanson sugere quatro domínios de desempenho nos quais as organizações devem concentrar as suas medições: Domínio de Desempenho relacionado à Missão: a missão de uma organização, em geral, está relacionada às saídas, ou seja, às relações da organização com os clientes externos. Em geral, a mesma define seu relacionamento com o mercado. A identificação de indicadores na abrangência 27 deste domínio tem como foco a perspectiva do cliente e da imagem da organização. Domínio de Desempenho relacionado aos Processos: a escolha de indicadores nos limites deste domínio está muito mais relacionada aos processos internos da organização, bem como às necessidades dos clientes internos. Este domínio abrange as interfaces existentes entre os diversos departamentos e processos estabelecidos. Domínio de Desempenho relacionado aos Sub-sistemas de Desempenho Crítico: os indicadores definidos com foco neste domínio, inter-relacionam fatores de desempenho interno e externo, mas diferem-se dos fatores do domínio de desempenho relacionado a processos, por não estarem atuando em cima dos processos estabelecidos, mas em relação aos processos que interagem por toda a organização, como implementação de programas e políticas, timesmultifuncionais para projetos e outros. Domínio de Desempenho Individual: os indicadores neste domínio são focados na avaliação de como os indivíduos estão trabalhando em busca de melhoria seu desempenho de modo que o mesmo contribua para os resultados globais da organização. Estes domínios são sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organização pode utilizar outras perspectivas, como os pilares definidos pelos critérios do Prêmio de Excelência da Qualidade, por exemplo, de acordo com seus objetivos e de acordo com o estágio de evolução em que se encontra. É muito difícil uma organização conseguir definir indicadores para os níveis funcionais e individuais que sejam adequados já na primeira vez. A organização precisará fazê-los uma primeira vez, e corrigi-los após a geração dos primeiros resultados e dados. Ferramentas O desempenho pode e deve ser impulsionado por meio de várias ferramentas administrativas que ajudam o gestor a melhorá-lo continuamente, a saber: Benchmarking Consiste em aferir e comparar atividades da empresa com aquilo que se faz nas melhores empresas, caracterizadas pela excelência e baixos custos. É a avaliação das melhores práticas do mercado (benchmarking externo) e a comparação entre as unidades da organização (benchmarking interno). Trata-se de um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de empresas que são reconhecidas como líderes empresariais ou dotadas das melhores práticas, com o propósito de aprendizado e aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e práticas entre empresas para identificar “o melhor do melhor” e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Trata-se de aprender com o sucesso da experiência alheia. Não basta identificar as melhores práticas internas e as de outras companhias, pois imitá-las não é suficiente. Elas podem modificá-las e melhorá-las continuamente. É preciso aprender com elas, melhorar e aperfeiçoar para depois ensiná-las a fazer melhor. Aprender para ensinar. Gestão da qualidade total (TQM) O desempenho exige excelência e a qualidade é sempre imprescindível. Os processos de melhoria da qualidade estão constituindo parte fundamental na maneira de trabalhar e promover a excelência operacional, a qualidade superior dos  28 produtos e a satisfação dos clientes. A gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM) envolve uma série de exigências. A gestão da qualidade total busca criar uma cultura de qualidade total empenhada em melhorar continuamente o desempenho de cada atividade e tarefa dentro da cadeia de valor da empresa. Reengenharia É uma tentativa de mudança organizacional drástica e radical por meio do reprojeto, redesenho, reformulação e reinvenção dos processos de trabalho e implementação de novos projetos. Representa uma reconstrução, e não uma reforma total ou parcial da empresa pormeio de seus processos fundamentais. Os principais processos da empresa são: produção/operações/logística, marketing e vendas, finanças e recursos humanos. Como a reengenharia se baseia em processos, e não em tarefas, ela busca entender o “quê” e o “por que” e não o “como” de cada processo, para alcançar melhorias rápidas em indicadores críticos de desempenho, como custos, tempo, qualidade, serviço de atendimento e velocidade. A reengenharia pode se dar em três níveis: a reengenharia organizacional, a reengenharia de processos e a reengenharia de operações ou tarefa. Em resumo, a reengenharia organizacional busca um novo direcionamento das características organizacionais. Sigma É uma medida de variação estatística. Quando aplicada a um processo organizacional, ela se refere à frequência com que determinada operação a transação, utiliza mais do que os recursos mínimos para satisfazer o cliente. Ou seja, ela determina uma taxa de desperdício/desvio por operação. Assim, é possível usar o Seis Sigma para calcular matematicamente o nível de desempenho dos processos da empresa e obter um diagnóstico. Os sigmas representam algo como uma escala de qualidade, onde 1-sigma é o nível mais baixo, com alta quantidade de defeitos e grande potencial de perda de suas vendas, por exemplo devido, à não-qualidade. Uma empresa que está no nível 6-sigma, que é o mais alto nível de excelência dentro da metodologia. O programa 6-sigma utiliza várias técnicas em um metódico processo passo a passo para atingir metas bem definidas. A principal diferença é que, com o 6-sigma, já não se busca qualidade pela qualidade, mas se pretende aperfeiçoar todos os processos de uma organização. Chegar no seis sigma significa uma margem de desvio mínima e um alto padrão de qualidade, que é o que um projeto deve almejar O sigma busca a eficácia organizacional em três dimensões que devem funcionar conjuntamente: a. Redução do desperdício: Por meio do conceito de empreendimento enxuto (lean enterprise), ou esforço de tempo futuro, redução do ciclo de tempo ou, ainda, eliminação do desperdício do sistema, eliminação do que não tem valor para o cliente, imprimindo velocidade à empresa. b. Redução dos defeitos: É o 6-sigma em si. c. Envolvimento das pessoas: Por meio da chamada "arquitetura humana". Balanced Scorecard O desempenho das pessoas constitui a base de toda uma complexa hierarquia de atividades da organização. O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta administrativa que permite uma visão abrangente e balanceada de como alinhar o desempenho das várias áreas da organização para atender simultaneamente aos acionistas, clientes, processos internos e aos funcionários. Isso implica alinhamento de todos para obter lucratividade, foco no cliente, qualidade do produto/serviço e foco  1 29 nos funcionários em uma cadeia de valor. Kaplan e Norton, os criadores do BSC, alinham quatro perspectivas para planejar e avaliar o desempenho organizacional: 1.Perspectiva financeira: como obter lucratividade e satisfação dos acionistas. 2.Perspectiva do cliente: como conquistar satisfação e fidelização dos clientes. 3.Perspectiva dos processos internos: como produzir com excelência e baixo custo. 4.Perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento: como desenvolver pessoas talentosas, satisfeitas e motivadas. O BSC permite um balanceamento equilibrado das quatro perspectivas e seu alinhamento à estratégia da organização, permitindo que colaboradores possam aprender e crescer para melhorar os processos internos, que, por sua vez permitirão a conquista de mercados e fidelização dos clientes, que, então, compram mais e aumentam os resultados financeiros da organização, proporcionando o lucro. Uma cadeia de valor que vai desde o preparo das pessoas à execução para satisfazer clientes e aumentar o volume financeiro para proporcionar lucro. Assim, a estratégia organizacional depende fundamentalmente de uma execução bem feita. E esta depende do desempenho. O desempenho organizacional depende do desempenho de todos e é fundamental na atividade de toda organização que pretende ser excelente e excepcional. E isso depende do gestor – o líder, motivador, empreendedor e impulsionador que proporciona criação de valor por meio do desempenho de sua equipe. Avaliação do desempenho Organizacional A avaliação - como técnica administrativa - ajuda a melhorar a gestão porque produz informações necessárias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os problemas dos desempenhos individual e coletivo, dentro de um contexto de planejamento. O processo de avaliar uma empresa envolve o gerenciamento da atividade administrativa do negócio, na inferência de expectativas do mercado, no impacto de eventos numa empresa, em avaliar estratégias, na mensuração de ativos na contabilidade de uma entidade, na escolha de investimentos, entre outras. Sendo assim, cabe um processo de controle e avaliação constantes. Autores descrevem as características gerais do processo de controle em três etapas: "os administradores realmente controlam segundo três etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com os padrões e tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente se materializem". Utilizaremos esta abordagem, de modo que consideraremos não somente uma medição realizada, mas o processo de controle com as três etapas que definiremos abaixo: Etapa 1: Medição da Característica Etapa 2: Comparação com os Objetivos Propostos Etapa 3: Ação Corretiva ou realimentação. Para qualquer processo de controle, estas três etapas são de fundamental importância, não sendo nenhuma delas mais ou menos importante que as demais, pois as mesmas estão interligadas e a má definição ou execução de cada uma delas, compromete o processo todo. Sendo assim, a melhoria de uma avaliação só pode ocorrer pela melhoria destas etapas do processo de controle.  30 Etapa 1: Medição da Característica A medição de uma característica que tenha influência sobre o desempenho de uma organização é muitas vezes um processo complexo. Os esforços organizacionais devem ser estabelecidos de modo a gerar os resultados globais da organização. Portanto, a organização necessita definir quais características dos seus subprocessos influenciam os resultados globais da organização. Em geral, os resultados globais são uma combinação dos resultados que se obtém nos subprocessos. Esta combinação não é simplesmente a soma ou uma combinação simples dos resultados parciais da organização. Muitas vezes existem processos alternativos que a organização têm que percorrer, em função de escassez de recursos (como por exemplo, falta momentânea de uma matéria-prima), em função de programações existentes (por exemplo, manutenção preventiva de equipamentos) ou mesmo pela ocorrência de um problema não esperado e não previsível. Etapa 2: Comparação com os Objetivos Propostos A definição dos objetivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas etapas da definição dos indicadores e normalmente é feita em conjunto comeste. Principalmente para os objetivos funcionais, a existência de grupos formados por pessoas de várias áreas e processos é requerida. Os objetivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem à organização obter a melhoria dos seus processos. Para estabelecimento de objetivos, a organização deve levar em consideração alguns parâmetros: As metas e objetivos precisam ser factíveis: traçar objetivos que a organização não possa atingir com os recursos disponíveis para tal causa frustração e em geral as pessoas acabam abandonando os programas. As metas e objetivos, por outro lado, não podem ser atingidos sem esforços de melhoria. Os objetivos devem ser sempre um desafio para a conquista de melhorias. Utilizar o Benchmarking é uma das formas de obtenção de metas e objetivos para a empresa, principalmente se a mesma ainda não tem dados históricos de desempenho para a característica em questão. Neste caso, a empresa pode utilizar referências comparativas de empresas que possuem índices que são notadamente um exemplo. São incluídas nesta categoria, empresas que receberam o Prêmio Nacional de Qualidade, empresas que foram pioneiras na implementação de práticas de gestão reconhecidas como de excelência, etc. Uma observação pertinente é que é sempre necessário buscar referências de empresas de mesmo porte da organização para que os objetivos sejam adequados. A busca de objetivos coerentes é tão importante quanto a execução de medidas confiáveis, pois os mesmos representam o caminho para o qual a organização deve seguir. Pior do que ficar parado é seguir para o caminho errado ou até mesmo achar que já chegou lá. Etapa 3: Ação Corretiva ou realimentação. Uma ação corretiva é uma atuação ou efeito implementado para eliminar as causas de uma não-conformidade, defeito ou situação indesejável detectada, de forma a evitar a sua repetição. As ações corretivas podem envolver alterações em processos, procedimentos ou sistemas, para obter a melhoria do desempenho como um todo da organização. Deve-se depois retomar ao início, pois é um processo contínuo.Eixo Temático 1 31 Questões 01. (UFFS – Administrador - INSTITUTO AOCP/2019). Assinale a alternativa que apresenta o instrumento de gestão do desempenho organizacional que se propõe a traduzir a estratégia organizacional segundo as seguintes perspectivas de desempenho: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. A - Project Charter. B - Balanced Scorecard. C - Business coaching. D - Training laboratories. E - Managerial overview. 02. (IBAMA - Técnico Ambiental - CESPE / CEBRASPE/2022). Julgue o próximo item, acerca de gestão de processos. Reengenharia consiste na reestruturação radical de processos organizacionais, a fim de alcançar melhorias significativas em indicadores de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e prazo nas entregas. ( ) Certo ( )Errado 03. (FITO - Analista de Gestão - VUNESP/2020). As informações que os indicadores de desempenho fornecem são fundamentais para o processo de tomada de decisão. Os indicadores estratégicos A - focam as medidas de satisfação dos clientes e as características dos produtos ou serviços e são considerados também os indicadores de eficácia. B - refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito e permitem desdobrar as metas de uma ação e repensar as formas de melhoria contínua dos processos organizacionais. 14 https://www.zendesk.com.br/blog/okr/ C - medem como o produto ou o serviço são percebidos pelos seus usuários e qual a capacidade do processo em atender aos requisitos desses usuários. D - mensuram a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre saídas produzidas por unidades de tempo, além de medir a excelência de um produto ou serviço. E - focam a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos e também são reconhecidos como indicadores de eficiência na medida em que são capazes de medir os esforços para gerar um produto ou serviço. Alternativas 01. B – 02. Certo – 03.B - Ferramenta de avaliação de desempenho - OKR A sigla significa OKR14 significa “Objectives and Key Results”, ou Objetivos e Resultados-Chave, em português. A metodologia OKR é uma estrutura de gerenciamento de metas que traz parâmetros mensuráveis, cuja dinâmica é focada em resultados. OKR é uma metodologia de gestão baseada no método “objetivos e resultados”, que tem por razão definir metas mensuráveis e garantir que os resultados desejados sejam atingidos. De modo simplificado15, o criador deste método estabeleceu a fórmula para definir metas sendo como: “Eu vou ...” (Objetivo) 15 https://resultadosdigitais.com.br/marketing/o-que-okr/ 1.10 Detalhamento da ferramenta de avaliação de desempenho: OKR 32 “medido por” (conjunto de resultadoschave). Ou seja, nos OKRs nós temos dois principais componentes: Objetivos (O): declaração concisa da direção desejada pela empresa. Um bom objetivo tem que ser vividamente descrito para que as pessoas possam imaginar o quão impactante será alcançá-lo. Resultados-chave (KR): metas com impacto direto no atingimento do objetivo caso seja alcançado com sucesso. O objetivo é qualitativo e os KRs (na maioria das vezes entre 2 e 5 para cada objetivo) são quantitativos. Este método ajuda as empresas a preencher a lacuna entre estratégia e execução, visto que sua abordagem é baseada no cumprimento dos objetivos. Desse modo, incentiva o alto desempenho de todos os funcionários da companhia, alinhando execuções individuais, ou de departamentos, aos objetivos gerais da organização. Assim, esta ferramenta uma forma eficaz de visualização da estratégia da empresa, facilitando que gestores e colaboradores identifiquem para onde concentrar seus empenhos no dia a dia de trabalho. Fases do ciclo de gestão de OKRs A definição deve trazer metas que gerem resultados impactantes. Além disso, precisa ter uma abordagem que analise o contexto dos funcionários, e deve ser explicada a eles por meio de uma abordagem holística, ou seja, que vá além da perspectiva do departamento. O alinhamento se baseia na estrutura da verticalidade organizacional. Isto é, cada colaborador tem que alinhar seus objetivos com os do gestor — e esse fluxo deve ser seguido até o topo da hierarquia. Já a fase conquista se refere ao fim do ciclo. Essa etapa traz as avaliações dos resultados conquistados e, geralmente, se desdobra no estabelecimento de outros OKRs. Níveis de construção de OKR Os níveis de construção de OKR são baseados em algumas diretrizes, tais como: - Estabelecer metas claras; - Definir diferentes maneiras para alcançar os resultados; - Estipular métricas de avaliação; - Motivar e engajar funcionários por meio de recompensas, treinamentos e cursos para que eles conquistem certificados de OKRs; - Criar metas menores e complementares que promovam os resultados esperados; - Celebrar as conquistas e alinhar ajustes para o planejamento de OKRs futuros. Implementação OKRs Para definir e implementar OKRs, é preciso se fazer algumas perguntas: O que a empresa quer alcançar (objetivo)? Como o gestor pode mensurar se está no caminho certo (resultados-chave)? Além disso, lembre-se que é importante ser sucinto ao estabelecer essas informações. 1 33 E mais: os OKRs devem ser claros para que toda a empresa compreenda quais são os objetivos do negócio. Medição do OKR A metodologia OKR estabelece de três a cinco objetivos de alto nível. Cada um deles deve trazer de três a cinco resultados mensuráveis. Por isso, geralmente, esse método se baseia em um planejamento trimestral. Para alinhar as metas com os resultados e conseguir medi-los, é preciso determinar um formato de pontuação, que pode ser tanto de 0,00 a 1,0 quanto de 0% a 100%, por exemplo. Assim, se a pontuação atingida for de 0.6 a 1.0, ela pode ser considerada como boa. Se for de 0.4 a 0.6, apenas satisfatória. No entanto, se apresentar um valor inferior a 0.4, é recomendável reformulá-la. Para calcular uma pontuação, é preciso dividir o objetivo estabelecido pelo resultado real conquistado. Por exemplo, se a meta de uma equipe de vendas for contatar 1000 leads, mas o resultado atingido foi de apenas 200, a pontuação é de 0,2. Logo, precisa ser revista. Exemplo: Objetivo: ampliar o faturamento da companhia KR 1: aumentar em 50% a geração de leads qualificados todos os meses, KR 2: aumentar em 15% o ticket médio dos produtos, KR 3: aumentar em 30% a taxa de recompra, Questões 01. (DATAPREV - Analista de Tecnologia da Informação - CESPE / CEBRASPE/2023). Com relação à metodologia OKR no âmbito da estratégia organizacional, julgue o item a seguir. A utilização da metodologia OKR pode auxiliar na elaboração de planejamentos estratégicos, pois essa metodologia busca integrar os objetivos da instituição, da equipe e das pessoas em resultados cuja medição seja possível. ( ) Certo ( ) Errado 02. (CIGA/SC - Assistente Administrativo - FUNDATEC/2023). Sobre a Metodologia de OKR (Objectives and Key Results), assinale a alternativa correta. A - É uma metodologia de gestão que pode ser compreendida, de modo simplificado, como uma fórmula para definir metas a partir de um objetivo e um conjunto de resultados-chave esperados. B - É uma metodologia de gestão de pessoas integradas exclusivamente em projetos de tecnologia. C - É uma metodologia de comunicação que combina canais digitais e analógicos. D - É uma metodologia de comunicação que só pode ser aplicada a projetos de pequeno porte de municípios com até 50 mil habitantes. E - É uma ferramenta de programação de computadores ideal para a produção de sites. 03. (TRT/17ª Região (ES) - Analista Judiciário – FCC/2022). De acordo com o Método OKR (Objectives and Key Results),  1 34 consistente em uma das ferramentas contemporâneas de planejamento no âmbito das organizações, os denominados Resultados-Chave (KR) A - são caracterizados como guias operacionais a serem seguidas pela organização para atingimento das metas qualitativas e quantitativas, estas que são desdobramentos dos objetivos propriamente ditos. B - correspondem a metas (quantitativas) com impacto direto no atingimento do objetivo estabelecido, este último de natureza qualitativa e que traduz o que a organização pretende atingir. C - ostentam caráter qualitativo, indicando a direção a ser perseguida pela organização e os ajustes de rota que precisam ser promovidos para o atingimento do objetivo, este sempre representado por alguma métrica de incremento. D - consistem nas principais habilidades que devem ser desenvolvidas pelos integrantes da organização (soft skills), diversamente dos denominados Key Performance Indicator (KPI) que medem aspectos técnicos (hard skills). E - representam a dimensão tática do planejamento estratégico, consistentes em um conjunto de ações a serem implementadas para atingimento dos objetivos estratégicos estabelecidos. Alternativas 01. Certo – 02. A – 03. B A gestão de pessoas16 antes chamada de Recursos Humanos ganhou grande relevância em um ambiente cada vez mais exigente e competitivo que vivenciamos no Brasil desde o início dos anos 1990. A Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. O modelo de gestão de pessoas pode ser entendido através da maneira pela qual a organização gerencia e orienta o comportamento humano no trabalho. Para tanto, define princípios, estratégias, políticas e práticas. Segundo o autor, o modelo de gestão de pessoas é influenciado pela tecnologia adotada, estratégia de organização do trabalho, cultura organizacional, estrutura e contexto em que a organização se insere. A Gestão de Pessoas (GP)17 é uma área interdisciplinar: envolve, necessariamente, conceitos de psicologia industrial e organizacional, sociologia organizacional, engenharia industrial, direito do trabalho, engenharia de segurança, medicina do trabalho, engenharia de sistemas, cibernética etc. Os assuntos normalmente tratados em GP referem-se a uma enorme multiplicidade de diversos campos do conhecimento: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas, tecnologia de aprendizagem, mudança organizacional, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreiras, desenho do trabalho, estrutura e cultura organizacional, satisfação no trabalho, absenteísmo e salários e encargos sociais, 16 Dutra, Joel S. Gestão de Pessoas - Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, 2ª edição. Disponível em: Minha Biblioteca, Grupo GEN, 2016 17Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos - O Capital Humano das Organizações. Disponível em: Minha Biblioteca, (11th edição). Grupo GEN, 2020 2 Gestão de pessoas 2.1 Evolução e funções da gestão de pessoas  35 mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros, transporte para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria e um sem-número de assuntos diversificados. E ponha coaching, mentoring, conhecimento corporativo, aprendizagem organizacional, competências organizacionais, capital humano e capital intelectual no meio disso tudo. Objetivos A Gestão de Pessoas consiste no planejamento, organização, desenvolvimento, coordenação e controlede técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização constitui o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A GP busca conquistar, engajar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas pequenas e inúmeras coisas que frustram e impacientam ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. Há mais coisas em jogo quando se fala em Gestão de Pessoas. Também está em jogo a qualidade de vida que a organização e seus stakeholders terão e a espécie de stakeholders que a organização pretende cultivar. Os objetivos de GP derivam dos objetivos da organização inteira, do seu negócio, de sua missão e de sua visão de futuro, levando em conta os valores corporativos. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) – ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Assim, ao lado dos objetivos organizacionais, o RH deve também considerar os objetivos pessoais dos seus stakeholders. E, principalmente, de seus colaboradores. Os principais objetivos da GP são: 1.Criar, manter e desenvolver uma força de trabalho com habilidades e competências, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização. 2.Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. 3.Alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas para agregar valor ao negócio da organização. 4.Construir um capital humano dotado de habilidades e competências sempre atualizadas e adequadas à estratégia da organização. 5.Construir a partir do capital humano as competências essenciais para incrementar as vantagens competitivas e assegurar competitividade e sustentabilidade à organização. Os responsáveis pela Gestão de Pessoas A responsabilidade básica pela GP em nível institucional cabe ao executivo máximo da organização: o presidente. Do ponto de vista mais amplo cabe ao presidente a responsabilidade pela organização toda. É a ele que cabem as decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização e dos recursos e competências disponíveis ou necessários. Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela GP cabe a cada executivo de linha, como, por exemplo, o executivo ou gestor responsável pelo órgão. Assim, cada gestor é responsável pelos recursos humanos alocados em seu órgão – qualquer que ele seja, de linha ou de assessoria, de produção, vendas, finanças etc. Em suma, a responsabilidade pela GP écompartilhada por toda a organização.Tanto o presidente como cada diretor, gerente ou supervisor devem saber o essencial sobre como lidar com recursoshumanos. Além de suas habilidadestécnicas, todos eles devem ter habilidades comportamentais para lidar com pessoas. Os Processos de Gestão de Pessoas Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Aprendizage m organizacional Conheciment o corporativo Criação e desenvolviment o de competências Banco de dados/sistemas de informação Controles – Frequência – Produtividade Balanço social Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver pessoas para compensar as suas falhas. Se o processo de manutenção de pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Políticas de Gestão de Pessoas Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação Processo Objet ivo Atividades envolvidas Provisão Quem irá trabalhar na organizaç ão Pesquisa de mercado de RH Recrutament o de pessoas Seleção de pessoas Aplicação O que as pessoas farão na organizaç ão Integração de pessoas Modelagem do trabalho Descrição e análise de cargos Avaliação do desempenho Manutenção Como manter as pessoas trabalhan do na organizaç ão Avaliação de resultados Remuneraçã o e compensação Benefícios e serviços sociais Clima organizacional Qualidade de vida no trabalho Higiene e segurança do trabalho Desenvolvim ento Como preparar e desenvolv er as pessoas e a organizaç ão Treinamento Desenvolvim ento organizacional  1 37 administrativa para impedir que as pessoas desempenhem ações indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções específicas. Assim, políticas são guias para a ação. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer na prática, evitando que as pessoas procurem desnecessariamente seus gestores para a solução de cada caso particular. As políticas de Gestão de Pessoas referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir seus objetivos organizacionais, permitindo, também, condições para o alcance de objetivos individuais. Elas variam enormemente de acordo com cada organização. Cada organização desenvolve a política de GP mais adequada à sua filosofia e suas necessidades. Em rigor, uma política de GP deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais: 1. Políticas de suprimento de Gestão de Pessoas a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento escolhidas pela organização) os recursos humanos necessários à organização. b) Critérios de seleção e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista os de cargos da organização. c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia. 2. Políticas de aplicação de Gestão de Pessoas a) Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos etc.), para o desempenho dos cargos da organização. b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursoshumanos, considerando-se o plano de carreiras para definir as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização. c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos a partir da avaliação do desempenho. 3. Políticas de manutenção de Gestão de Pessoas a) Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho. b) Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista os programas de benefícios sociais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organização, e considerando a posição da organização perante as práticas do mercado de trabalho. c) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. d) Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o desempenho dos cargos da organização. e) Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal. 4. Políticas de desenvolvimento de Gestão de Pessoas a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de seus cargos. b) Critérios de desenvolvimento de RH no médio e longo prazos, visando à contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, mediante uma  38 mudança no comportamento dos participantes. 5. Políticas de monitoração de Gestão de Pessoas a) Como manter um banco de dados para análise quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na organização. b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização. Dificuldades básicas da Gestão de Pessoas O que distingue a GP das outras áreas da organização é o seu singular ambiente de operações. Gerir recursos humanos é diferente de gerir qualquer outro recurso organizacional, porque envolve certas dificuldades básicas, a saber: A GP lida com meios: com recursos intermediários e não com fins. É uma função de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar serviços especializados, assessorar, recomendar e controlar. A GP lida com recursos vivos e inteligentes: extremamente complexos, diversificados e variáveis, que são as pessoas. Esses recursos são importados do ambiente para dentro da organização, crescem, desenvolvem-se, mudam de atividade, de posição e de valor. Os recursos humanos não estão somente dentro da área de GP: mas também alocados nos diversos órgãos da organização e sob a autoridade de diversos gestores. Cada gestor é responsável direto por suas equipes de pessoas. A Gestão de Pessoas é uma responsabilidade de linha e função de staff. A GP preocupa-se fundamentalmente com a eficiência e eficácia: porém, o fato mais concreto é que ela não pode controlar os eventos ou condições que as produzem. Isso porque os principais eventos ou condições de suas operações são as atividades das demais áreas da organização e o comportamento heterogêneo dos participantes e gestores. A GP trabalha em ambientes e em condições que não determinou: e sobre os quais possui um grau de poder e controle muito pequeno. Daí estar geralmente destinado à acomodação, adaptação e transigência. Somente com uma clara noção da finalidade principal da organização, com muito esforço e perspicácia o executivo de Gestão de Pessoas pode conseguir – se é que consegue – razoável poder e controle sobre os destinos da organização. Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são complexos e diferenciados: variando de acordo com o nível hierárquico, com a área de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa ou atribuição. O controle de qualidade é feito desde o processo inicial de seleção do pessoal e estende-se ao longo do desempenho cotidiano. A GP não lida diretamente com fontes de receita: aliás, ocorre certo preconceito de que ter pessoal forçosamente implica ter despesa. Muitas empresas ainda convencionam restritivamente seus membros em termos reducionistas como pessoal produtivo e pessoal improdutivo ou pessoal direto e pessoal indireto. A maioria das empresas ainda aloca seus membros em termos de centros de custos e não em termos de centros de lucros como realmente devem ser considerados. Um dos aspectos mais críticos da GP está na dificuldade de se saber se ele está fazendo ou não um bom trabalho: ele enfrenta desafios e riscos não controlados ou não controláveis, não padronizados e imprevisíveis. É um terreno pouco firme e  39 de visão nebulosa em que se pode cometer erros desastrosos ainda que na certeza de estar jogando corretamente. Além disso, A Gestão de Pessoas nem sempre recebe o apoio significativo da alta direção, o qual é transferido para outras áreas que adquirem enganosamente maior prioridade e importância no curto prazo. Isso nem sempre pode ser bom para a organização como um todo: o que é bom para um segmento da organização não é necessariamente bom para toda a organização. Pessoas são o capital humano da organização. E ela depende das competências das pessoas. Funções e Rotinas do Profissional de Gestão de Pessoas18 Como o seu campo de atuação é muito vasto, o profissional de Gestão de Pessoas tem que atuar em muitas áreas. Essa atuação depende naturalmente de muitos fatores, como o porte da empresa, tipo de atividade, clientela e nível de modernização do órgão de Gestão de Pessoas. Mas há um conjunto de funções que podem ser considerados os mais típicos. Dentre essas funções estão: - elaborar planos, programas e projetos de recursos humanos que contemplem as necessidades da organização e o seu planejamento estratégico; - gerenciar as diferentes áreas funcionais de Gestão de Pessoas; - fornecer consultoria e aconselhamento aos gestores, técnicos e representantes de funcionários em relação a políticas e procedimentos relacionados a Gestão de Pessoas; - estabelecer relações de colaboração com as várias áreas funcionais e departamentais da organização; - representar o órgão de Gestão de Pessoas de Recursos Humanos em reuniões internas e a própria organização em eventos externos relacionados à Gestão de Pessoas; 18 Gil, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos - elaborar relatórios referentes a atividades de Gestão de Pessoas; - elaborar regulamentos e manuais referentes à Gestão de Pessoas; - interpretar e comunicar as normas legais para garantir sua observância no âmbito da organização, em conjunto com o órgão jurídico; - elaborar a análise, descrição e avaliação de cargos; - desenvolver e implementar planos e programas de recrutamento e seleção que identificam potenciais mercados de trabalho com vistas a atrair potenciais funcionários e manter os atuais; - elaborar e implementar planos, programas e projetos com o objetivo de transmitir novos conhecimentos, desenvolver capacidades e modificar atitudes perante o trabalho, com vistas ao desenvolvimento profissional e pessoal dos trabalhadores e a sua adequação às necessidades da organização; - desenvolver e implementar planos e programas de sucessão para facilitar a transferência de conhecimento de funcionários prestes a se aposentar; - desenvolver e implementar programas de saúde, segurança e bem-estar dos funcionários; - fornecer aconselhamento sobre práticas de remuneração e recomendações salariais; - fornecer aconselhamento sobre questões de relações de trabalho; - elaborar e manter um sistema apropriado de remunerações e benefícios sociais; - garantir o cumprimento da legislação trabalhista; - gerenciar os programas de avaliação de desempenho dos empregados; - supervisionar a gestão de sistemas de informação de recursos humanos. / Antonio Carlos Gil. – 2. ed. – [2. reimpr.]. - São Paulo: Atlas, 2019.  1 40 Gestão de Pessoas do Quadro Próprio e Terceirizadas Muito se fala na motivação19 dos empregados e nos benefícios que o incentivo à motivação pode trazer tanto para qualidade de vida do empregado quanto para a produtividade da empresa. Mas quando se trata de terceirizados, este é um tópico praticamente inexistente nas pautas de reunião dos executivos da empresa. Afinal, o objetivo da adoção da terceirização pela empresa é exatamente diminuir custos e não ter que realizar esforços no controle e gestão dos terceirizados. Isto faz com que alguns aspectos básicos quanto à motivação de pessoas sejam ignorados nas situações relativas à gestão dos profissionais terceirizados. Com o crescimento da implementação da terceirização, identifica-se a existência de políticas, estratégias e medidas para gestão, controle e motivação direcionadas aos empregados e a ausência da aplicação destas políticas e medidas para os terceirizados. Os terceirizados, apesar de não serem empregados, são pessoas e profissionais que necessitam e requerem uma gestão que considerem fatores básicos de motivação para que possam executar suas atividades dentro do padrão esperado e exigido, não só pela empresa contratante, como pela empresa terceirizadora. Uma iniciativa importante para a empresa é buscar disseminar seus valores pela cadeia de fornecedores, empresas parceiras e terceirizadas. Desta forma, deve exigir para os trabalhadores terceirizados condições semelhantes às de seus próprios empregados. Cabe à empresa evitar que ocorram terceirizações em que a redução de custos seja conseguida pela degradação das 19 Adaptado de Márcia Felizardo Fonseca Pinto; Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas. Funcionários terceirizados: estudo da sua relevância para a condições de trabalho e das relações com os trabalhadores. Terceirização é: Transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que tenhaesta atividade terceirizada com sua atividadefim, liberando a tomadora paraconcentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando em competitividade. A terceirização é uma tecnologia de administração que consiste na compra de bens e/ou serviços especializados, de forma sistêmica e intensiva, para serem integrados na condição de atividade-meio à atividade fim da empresa compradora, permitindo a concentração de energia em sua real vocação, com intuito de potencializar ganhos em qualidade e competitividade. É uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas que é a sua atividade-fim, permitindo a estas se concentrarem no seu negócio, ou seja, no objetivo final. Questões 01. (Prefeitura de Ilhabela/SP - Analista Recursos Humanos - VUNESP/2020). São processos de gestão de pessoas utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a realização das atividades. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Trata-se dos processos de A - agregar pessoas. organização brasileira. Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p 40 -466