O titular do órgão central do SIPEC

 

Art. 12. O titular do órgão central do SIPEC editará normas complementares necessárias à execução do disposto neste Decreto, que incluirão: I - os prazos para encaminhamento do PDP e do relatório anual de execução do PDP; II - os prazos para o encaminhamento da manifestação técnica sobre o PDP aos órgãos e às entidades; III - os prazos para conclusão do Plano Consolidado de Ações de Desenvolvimento e do relatório consolidado de execução dos PDP; IV - o detalhamento das condições para a realização das despesas com desenvolvimento de pessoas, nos termos do disposto nos art. 16, art. 17 e art. 30; V - o procedimento para a avaliação e a aprovação do pedido de afastamento do servidor, com as informações e os documentos necessários à instrução do pedido; VI - a forma e o conteúdo da divulgação das informações de que trata o parágrafo único do art. 16; VII - as condições e os prazos para a comprovação da efetiva participação do servidor na ação que gerou seu afastamento; e VIII - o detalhamento das condições e dos critérios para reembolso das despesas comprovadamente efetuadas para custeio de inscrição e mensalidade de ação de desenvolvimento formal, presencial ou à distância, prevista no PDP. Escolas de Governo do Poder Executivo federal Art. 13. Caberá à Enap: I - articular as ações da rede de escolas de governo do Poder Executivo federal e o sistema de escolas de governo da União; (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) II - definir as formas de incentivo para que as instituições de ensino superior sem fins lucrativos atuem como centros de desenvolvimento de servidores, com a utilização parcial da estrutura existente, de forma a contribuir com a PNDP; (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) III - propor ao Ministro de Estado da Economia os critérios para o reconhecimento das instituições incluídas na estrutura da administração pública federal direta, autárquica e fundacional como escola de governo do Poder Executivo federal; IV - uniformizar diretrizes para competências transversais de desenvolvimento de pessoas em articulação com as demais escolas de governo e unidades administrativas competentes do Poder Executivo federal. (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) V - promover, elaborar e executar ações de desenvolvimento destinadas a preparar os servidores para o exercício de cargos em comissão e funções de confiança além de coordenar e supervisionar os programas de desenvolvimento de competências de direção, chefia, de coordenação e supervisão executados pelas escolas de governo, pelos órgãos e pelas entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional; e VI - atuar, em conjunto com os órgãos centrais dos sistemas estruturadores, na definição, na elaboração e na revisão de ações de desenvolvimento das competências essenciais dos sistemas estruturadores. Parágrafo único. Revogado pelo Decreto nº 10.506, de 2020 § 1º O disposto no inciso IV do caput não afasta atividades de elaboração, de contratação, de oferta, de administração e de coordenação específica de ações de  1 202 desenvolvimento das competências transversais e finalísticas pelas escolas de governo. (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). § 2º As diretrizes a que se refere o inciso IV do caput contemplarão a inovação e a transformação do Estado e a melhoria dos serviços públicos, com foco no cidadão, e, entre outras, as seguintes atividades: (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). I - o desenvolvimento continuado de servidores públicos; (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). II - programas de pós-graduação, lato sensu e stricto sensu, inclusive pósdoutorado; (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). III - fomento e desenvolvimento de pesquisa e inovação; (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). IV - prospecção, promoção e difusão de conhecimento; e (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). V - desenvolvimento do empreendedorismo e da liderança no setor público. (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). Art. 14. Caberá às escolas de governo do Poder Executivo federal, em articulação com a Enap: (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) I - apoiar o órgão Central do SIPEC na consolidação e na priorização das necessidades de desenvolvimento de competências transversais contidas no Plano Consolidado de Ações de Desenvolvimento; II - planejar a elaboração e a oferta de ações, a fim de atender, de forma prioritária, às necessidades mais relevantes de desenvolvimento de competências transversais contidas no Plano Consolidado de Ações de Desenvolvimento; e III - ofertar, em caráter complementar à Enap, as ações de desenvolvimento de âmbito nacional priorizadas no planejamento, de forma direta ou por meio de parcerias ou contratações. Parágrafo único. O disposto neste artigo não exclui a possibilidade de contratação direta pelos órgãos ou pelas entidades de ações de desenvolvimento junto a terceiros, desde que em consonância com o disposto no PNDP. (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). Art. 14-A. As escolas de governo terão autonomia para: (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). I - decidir sobre a priorização das necessidades de desenvolvimento de competências específicas contidas nos respectivos PDP; e (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). II - planejar, organizar e executar a elaboração e a oferta de ações, a fim de atender às necessidades mais relevantes de desenvolvimento de competências transversais e finalísticas contidas em seus PDP. (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). Parágrafo único. As escolas de governo ofertarão, sempre que possível, vagas em sua grade de cursos para servidores que não pertençam ao quadro de pessoal do órgão ou da entidade ao qual a escola está vinculada. (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). Art. 15. Caberá aos órgãos centrais dos sistemas estruturadores, de forma permanente: I - definir e revisar a grade de competências essenciais dos respectivos sistemas; e II - atuar, em conjunto com a Enap, para o desenvolvimento de programas de ações de desenvolvimento de competências essenciais dos sistemas estruturadores. Realização de despesas Licensed to ANTONIO LINDEMBERGUE FROTA - ant.frota@gmail.com Eixo Temático 1 203 Art. 16. Despesas com ações de desenvolvimento de pessoas para a contratação, a prorrogação ou a substituição contratual, a inscrição, o pagamento da mensalidade, as diárias e as passagens poderão ser realizadas somente após a aprovação do PDP, observado o disposto no § 2º do art. 5º. (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) § 1º As despesas com ações de desenvolvimento de pessoas serão divulgadas na internet, de forma transparente e objetiva, incluídas as despesas com manutenção de remuneração nos afastamentos para ações de desenvolvimento. (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). § 2º O disposto no caput poderá ser excepcionado pela autoridade máxima do órgão ou da entidade, registrado em processo administrativo específico que contenha a justificativa para a execução da ação de desenvolvimento. (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). § 3º As ações de desenvolvimento contratadas na forma prevista no § 2º serão registradas nas revisões do PDP dos órgãos e das entidades, ainda que posteriormente à sua realização. (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). Art. 17. A participação em ação de desenvolvimento de pessoas que implicar despesa com diárias e passagens somente poderá ser realizada se o custo total for inferior ao custo de participação em evento com objetivo similar na própria localidade de exercício. Parágrafo único. Exceções ao disposto no caput poderão ser aprovadas pela unidade de gestão de pessoas, por meio de justificativa e de aprovação da autoridade máxima do órgão ou da entidade, permitida a delegação aos dois níveis hierárquicos imediatos, com competência sobre a área de gestão de pessoas, vedada a subdelegação. (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) Afastamentos do servidor para participação em ações de desenvolvimento Art. 18. Considera-se afastamento para participação em ações de desenvolvimento a: I - licença para capacitação, nos termos do disposto no art. 87 da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990; II - participação em programa de treinamento regularmente instituído, conforme o disposto no inciso IV do caput do art. 102 da Lei nº 8.112, de 1990; III - participação em programa de pós graduação stricto sensu no País, conforme o disposto no art. 96-A da Lei nº 8.112, de 1990; e IV - realização de estudo no exterior, conforme o disposto no art. 95 da Lei nº 8.112, de 1990 . § 1º Nos afastamentos por período superior a trinta dias consecutivos, o servidor: I - requererá, conforme o caso, a exoneração ou a dispensa do cargo em comissão ou função de confiança eventualmente ocupado, a contar da data de início do afastamento; e II - terá suspenso, sem implicar na dispensa da concessão, o pagamento das parcelas referentes às gratificações e aos adicionais vinculados à atividade ou ao local de trabalho e que não façam parte da estrutura remuneratória básica do seu cargo efetivo, contado da data de início do afastamento. (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) § 2º O disposto no inciso II do § 1º não se aplica às parcelas legalmente vinculadas ao desempenho individual do cargo efetivo ou ao desempenho institucional. 1 204 § 3º Para fins do disposto neste Decreto, considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de desenvolvimento promovida ou apoiada pelo órgão ou pela entidade. Art. 19. Os afastamentos de que trata o art. 18 poderão ser concedidos, entre outros critérios, quando a ação de desenvolvimento: I - estiver prevista no PDP do órgão ou da entidade do servidor; II - estiver alinhada ao desenvolvimento do servidor nas competências relativas: a) ao seu órgão de exercício ou de lotação; b) à sua carreira ou cargo efetivo; ou (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) c) ao seu cargo em comissão ou à sua função de confiança; e III - o horário ou o local da ação de desenvolvimento inviabilizar o cumprimento das atividades previstas ou a jornada semanal de trabalho do servidor. (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) Parágrafo único. Revogado pelo Decreto nº 10.506, de 2020 § 1º Os pedidos de afastamento formulados pelos servidores poderão ser processados a partir da data de aprovação do PDP do órgão ou da entidade. (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). § 2º As ações de desenvolvimento que não necessitarem de afastamento e que ocorrerem durante o horário de jornada de trabalho do servidor também deverão ser registradas nos relatórios anuais de execução para fins de gestão das competências dos servidores em exercício nos órgãos e nas entidades. (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). § 3º Cabe à autoridade máxima do órgão ou da entidade de exercício do servidor autorizar o afastamento, permitida a delegação aos dois níveis hierárquicos imediatos, com competência sobre a área de gestão de pessoas, vedada a subdelegação. (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). Art. 20. Os afastamentos poderão ser interrompidos, a qualquer tempo, a pedido do servidor ou no interesse da administração, condicionado à edição de ato da autoridade que concedeu o afastamento, permitida a delegação aos dois níveis hierárquicos imediatos, com competência sobre a área de gestão de pessoas, vedada a subdelegação. (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) § 1º A interrupção do afastamento a pedido do servidor motivada por caso fortuito ou força maior não implicará ressarcimento ao erário, desde que comprovada a efetiva participação ou aproveitamento da ação de desenvolvimento no período transcorrido da data de início do afastamento até a data do pedido de interrupção. § 2º As justificativas e a comprovação da participação ou do aproveitamento dos dias de licença na hipótese prevista no § 1º serão avaliadas pela autoridade máxima doórgão ou da entidade em que o servidor estiver em exercício, permitida a delegação aos dois níveis hierárquicos imediatos, com competência sobre a área de gestão de pessoas, vedada a subdelegação. (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) § 3º O servidor que abandonar ou não concluir a ação de desenvolvimento ressarcirá o gasto com seu afastamento ao órgão ou à entidade, na forma da legislação vigente, ressalvado o disposto nos § 1º e § 2º. Art. 21. Os afastamentos para participar de ações de desenvolvimento observarão os seguintes prazos: I - pós-graduação stricto sensu : 205 a) mestrado: até vinte e quatro meses; b) doutorado: até quarenta e oito meses; e c) pós-doutorado: até doze meses; e II - estudo no exterior: até quatro anos. Art. 22. Os afastamentos para participar de programas de pós-graduação stricto sensu serão precedidos de processo seletivo, conduzido e regulado pelos órgãos e pelas entidades do SIPEC, com critérios de elegibilidade isonômicos e transparentes. § 1º Os processos seletivos considerarão, quando houver: I - a nota da avaliação de desempenho individual; e II - o alcance das metas de desempenho individual. § 2º As unidades de gestão de pessoas dos órgãos e das entidades poderão utilizar avaliações oficialmente reconhecidas de qualidade dos programas de pós-graduação stricto sensu efetuadas por instituições da área de educação para fins de classificação do servidor no processo seletivo de que trata o caput . § 3º O projeto de pesquisa a ser desenvolvida durante o afastamento estará alinhado à área de atribuição do cargo efetivo, do cargo em comissão ou da função de confiança do servidor ou à área de competências da sua unidade de exercício. Art. 23. O processo de afastamento do servidor conterá as informações e os documentos estabelecidos nas normas de que trata o art. 12. Art. 24. O servidor comprovará a participação efetiva na ação que gerou seu afastamento, no prazo definido nos termos do disposto no inciso VII do caput do art. 12. Parágrafo único. A não apresentação da documentação comprobatória sujeitará o servidor ao ressarcimento dos valores correspondentes às despesas com seu afastamento, na forma da legislação vigente, ressalvado o disposto no § 1º do art.20. Licença para capacitação Art. 25. A licença para capacitação poderá ser concedida para: I - ações de desenvolvimento presenciais ou à distância; II - elaboração de monografia, trabalho de conclusão de curso, dissertação de mestrado, tese de doutorado, de livre docência ou estágio pós-doutoral; ou (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) III - participação em curso presencial ou intercâmbio para aprendizado de língua estrangeira, quando recomendável ao exercício de suas atividades, conforme atestado pela chefia imediata; ou (Revogado pelo Decreto nº 10.506, de 2020) IV - curso conjugado com: a) atividades práticas em posto de trabalho, em órgão ou entidade da administração pública direta ou indireta dos entes federativos, dos Poderes da União ou de outros países ou em organismos internacionais; ou b) realização de atividade voluntária em entidade que preste serviços dessa natureza no País. (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) § 1º As ações de desenvolvimento de que trata o inciso I do caput poderão ser organizadas de modo individual ou coletivo. § 2º Os órgãos e as entidades poderão definir critérios de concessão da licençapara capacitação de que trata a alínea “b” do inciso IV do caput , observado o disposto no Decreto nº 9.906, de 9 de julho de 2019 , e as condições para a concessão de afastamento estabelecidas no art. 19.  206 § 3º A licença para capacitação poderá ser parcelada em, no máximo, seis períodos e o menor período não poderá ser inferior a quinze dias. § 4º Na hipótese de necessidade de prorrogação dos prazos de afastamento de que tratam os incisos I e II do caput do art. 21, o servidor poderá utilizar a licença para capacitação. § 5º A ação de desenvolvimento para aprendizado de língua estrangeira somente poderá ocorrer de modo presencial, no País ou no exterior, e quando recomendável ao exercício das atividades do servidor, conforme atestado no âmbito do órgão ou da entidade. (Incluído pelo Decreto nº 10.506, de 2020). Art. 26. O órgão ou a entidade poderá conceder licença para capacitação somente quando a carga horária total da ação de desenvolvimento ou do conjunto de ações seja igual ou superior a trinta horas semanais. (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) Art. 27. O órgão ou a entidade estabelecerá, com base em seuplanejamento estratégico, quantitativo máximo de servidores que usufruirão a licença para capacitação simultaneamente. Parágrafo único. O quantitativo previsto pelo órgão ou pela entidade não poderá ser superior a cinco por cento dos servidores em exercício no órgão ou na entidade e eventual resultado fracionário será arredondado para o número inteiro imediatamente superior. (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) Art. 28. A concessão de licença para capacitação caberá à autoridade máxima do órgão ou da entidade em que o servidor estiver em exercício, permitida a delegação aos dois níveis hierárquicos imediatos, com competência sobre a área de gestão de pessoas, vedada a subdelegação. (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) Parágrafo único. A autoridade responsável, na ocasião da concessão, considerará: I - se o afastamento do servidor inviabilizará o funcionamento do órgão ou da entidade; e II - os períodos de maior demanda de força de trabalho. Art. 29. O servidor poderá se ausentar das atividades no órgão ou na entidade de exercício somente após a publicação do ato de concessão da licença para capacitação. Parágrafo único. O prazo para a decisão sobre o pedido e a publicação do eventual deferimento é de trinta dias, contado da data de apresentação dos documentos necessários. (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) Reembolso de despesas realizadas por servidor Art. 30. A autoridade máxima do órgão ou da entidade poderá, em caráter excepcional, deferir o reembolso da inscrição e da mensalidade pagas pelo servidor em ações de desenvolvimento, atendidas as seguintes condições: (Redação dada pelo Decreto nº 10.506, de 2020) I - Revogado pelo Decreto nº 10.506, de 2020 II - existência de disponibilidade financeira e orçamentária; III - atendimento das condições previstas neste Decreto para a realização da ação de desenvolvimento; e IV - existência de justificativa do requerente, com a concordância da administração, sobre a imprescindibilidade da ação de desenvolvimento para os objetivos organizacionais do órgão ou da entidade. Alteração das regras de afastamento do país Art. 31. O Decreto nº 91.800, de 18 de outubro de 1985 , passa a vigorar com as seguintes alterações: “Art. 8º ..................................................................... ............................... Parágrafo único. Na hipótese de viagem com a finalidade de aperfeiçoamento, o ocupante de cargo em comissão ou de função de confiança somente poderá afastar-se do País pelo período máximo de trinta dias.” (NR) (Vide) Disposições finais e transitórias Art. 32. O primeiro PDP elaborado após a entrada em vigor deste Decreto considerará a avaliação da execução do plano anual de capacitação do exercício anterior. Parágrafo único. No primeiro exercício de vigência deste Decreto: I - os prazos de elaboração do PDP poderão ser diferenciados, observado o disposto nas normas complementares de que trata o art. 12; e II - o atendimento ao disposto no inciso I do caput do art. 19 poderá ser dispensado para a concessão de afastamento para participar de ação de desenvolvimento. Art. 33. A alteração do Decreto nº 91.800, de 1985 , não produzirá efeitos para os servidores que já estiverem afastados do País na data de entrada em vigor deste Decreto. Art. 34. Os órgãos e as entidades adequarão seus atos normativos internos ao disposto neste Decreto no prazo de trinta dias, contado da data de entrada em vigor deste Decreto. Revogação Art. 35. Ficam revogados: I - o Decreto nº 2.915, de 30 de dezembro de 1998 ; II - o Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006 ; e III - o Decreto nº 9.149, de 28 de agosto de 2017 . Vigência Art. 36. Este Decreto entra em vigor em 6 de setembro de 2019. Brasília, 28 de agosto de 2019; 198º da Independência e 131º da República. JAIR MESSIAS BOLSONARO Paulo Guedes Questões 01. (UFPEL - Engenheiro Agrônomo - UFPel/CES/2021). O Decreto Nº 9.991, de 28 de agosto de 2019, dispõe sobre a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, quanto a licenças e afastamentos para ações de desenvolvimento. Em seu Art. 4º o PDP conterá, no mínimo A - o público-alvo de cada ação de desenvolvimento. B - as ações de desenvolvimento previstas para o exercício seguinte, com a respectiva carga horária estimada. C - a descrição das necessidades de desenvolvimento que serão contempladas no exercício seguinte, incluídas as necessidades de desenvolvimento de capacidades de direção, chefia, coordenação e supervisão.  208 D - o custo preciso das ações de desenvolvimento. E - as ações de desenvolvimento, caso já tenham sido definidas, com respectiva carga horária real, que atenderão cada necessidade de desenvolvimento identificada, previstas para os próximos quatro exercícios seguintes. 02. (UFERSA - Administrador - Ufersa/202). Em 2019, o Poder Executivo publicou o Decreto nº 9.991/2019, de 22 de agosto de 2019, dispondo sobre a nova Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional. Com base nesse dispositivo, é CORRETO afirmar que: A - As unidades de gestão de riscos das instituições realizarão a gestão de riscos das ações de desenvolvimento previstas. B - A licença para capacitação poderá ser parcelada em, no máximo, seis períodos, e o menor período não poderá ser inferior a dez dias. C - Cada órgão e entidade integrante do SIPEC elaborará de forma bienal o respectivo PDP, que vigorará nos exercícios seguintes, a partir do levantamento das necessidades de desenvolvimento relacionadas à consecução dos objetivos institucionais. D - Considera-se diagnóstico de competências a identificação do conjunto de conhecimentos, habilidades e condutas necessários ao exercício do cargo ou da função. 03. (UFAC - Administrador - UFAC/2022). De acordo com as o Decreto nº 9.991, de 28 de agosto de 2019, que dispõe sobre a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional, é correto afirmar que: A - Cada órgão e entidade integrante do SIPEC elaborará anualmente o respectivo 72 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública - Provas e Concursos. Disponível em: Minha Biblioteca, (6th edição). Grupo GEN, PDP, que vigorará no exercício seguinte, a partir do levantamento das necessidades de desenvolvimento relacionadas à consecução dos objetivos institucionais. B - O PDP deverá: alinhar as necessidades de desenvolvimento com a estratégia do órgão ou da entidade. C - O PDP deverá: preparar os servidores para substituições decorrentes de afastamentos, impedimentos legais ou regulamentares do titular e da vacância do cargo. D - O PDP deverá: monitorar e avaliar as ações de desenvolvimento para o uso adequado dos recursos públicos. E - Todas as alternativas estão corretas. Alternativas 01.C (Art. 4) 02. D (Art. 3) 03. E (Art.3) A legislação brasileira72 reflete a ausência de uma política de recursos humanos coerente com as necessidades do aparelho do Estado. É, em princípio, o aspecto da administração pública mais vulnerável aos efeitos da crise fiscal e da política de ajuste. A legislação que regula as relações de trabalho no setor público é inadequada, notadamente pelo seu caráter protecionista e inibidor do espírito empreendedor. São exemplos imediatos desse quadro a aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores públicos civis submetidos a regime de cargo público e de critérios rígidos de seleção e contratação de pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência. 2021 2.31 Tendências do futuro do serviço público 209 Enumeram-se alguns equívocos da Constituição de 1988 no campo da administração de recursos humanos. Por meio da institucionalização do Regime Jurídico Único, deu início ao processo de uniformização do tratamento de todos os servidores da Administração direta e indireta. Limitou-se o ingresso ao concurso público, e poderiam ser também utilizadas outras formas de seleção que tornariam mais flexível o recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista (por exemplo, o processo seletivo público para funcionários celetistas, que não façam parte das carreiras exclusivas de Estado). Os concursos públicos, por outro lado, são realizados sem nenhuma regularidade e avaliação periódica da necessidade de quadros, fato que leva à admissão de um contingente excessivo de candidatos a um só tempo, seguida de longos períodos sem nova seleção, o que inviabiliza a criação de verdadeiras carreiras. Além disso, a extensão do regime estatutário para todos os servidores civis, ampliando o número de servidores estáveis, não apenas encareceu enormemente os custos da máquina administrativa, mas também levou muitos funcionários a não valorizarem seu cargo, na medida em que a distinção entre eficiência e ineficiência perde relevância. Como os incentivos positivos são também limitados – dada a dificuldade de estabelecer gratificações por desempenho e o fato de que a amplitude das carreiras (distância percentual entre a menor e a maior remuneração) foi violentamente reduzida, na maioria dos casos não superando os 20% –, os gestores públicos ficaram destituídos de instrumentos para motivar seus funcionários, a não ser as gratificações por ocupação de cargos em comissão (DAS). A redução da amplitude de remuneração das carreiras, inclusive de algumas mais recentes como reduziu estas, na verdade, a meros cargos, ao eliminar uma das características típicas das carreiras que é o estímulo à ascensão ao longo do tempo. Do ponto de vista dos quadros técnicos, gerenciais e operacionais, observa-se que a gestão de recursos humanos carece da existência de um sistema de incentivos para o profissional, sendo patente a ausência de uma política orgânica de formação, capacitação permanente e remuneração condizente com a valorização do exercício da função pública. O perfil da distribuição de servidores em carreiras apresenta sérias distorções. Do total de funcionários civis estatutários, muitos deles estão agrupados fora de carreiras específicas, sem definição de atribuições, alocados no Plano de Cargos e Carreiras (PCC). E uma concentração de pessoal nos níveis operacionais, sendo o quadro técnico, representante da inteligência do Estado, bastante reduzido. As únicas carreiras estruturadas são a Diplomacia, o Magistério e os Militares. São aquelas que possuem amplitude entre o piso e o teto salarial (entre a menor e a maior remuneração), que estimula o servidor a buscar a ascensão funcional e possibilita a prática de políticas de promoção baseadas em revisões de desempenho. Outras carreiras, como as dos Procuradores, Polícia Federal, Receita Federal, Finanças, Controle e Orçamento e dos Gestores, têm alguma estruturação, mas sua amplitude de remuneração é pequena. Nova Política de Recursos Humanos A política de preparação da nova Administração, que surgirá das reformas em curso, passa necessária e essencialmente pela profissionalização e pela valorização do servidor público. Assim, uma nova política de recursos humanos deverá ser formulada para atender aos papéis adicionais do Estado de caráter regulatório e de articulação dos agentes econômicos, sociais e políticos, além do aprimoramento da prestação dos serviços públicos. A adequação dos recursos humanos constitui se, dessa forma, em tarefa prioritária nesse contexto de mudança, exigindo uma política que oriente, desde a captação de novos  210 servidores, o desenvolvimento de pessoal, um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho por meio de incentivos e a instituição de carreiras compatíveis com as necessidades do aparelho do Estado modernizado. Com relação às carreiras, elas podem ser classificadas em carreiras de Estado, formadas principalmente por servidores estatutários no núcleo estratégico do Estado, e carreiras de empregados celetistas, utilizadas na administração indireta e nos serviços operacionais, inclusive do núcleo estratégico. Os planos de carreira serão estruturados em classes hierarquizadas segundo a natureza e a complexidade das tarefas, fazendo-se a distribuição escalonada dos cargos e empregos entre as classes, e a promoção na carreira será baseada em avaliação de desempenho e aprovação em cursos específicos. A organização das carreiras atenderá às necessidades da administração e será baseada nas atribuições dos cargos, buscando-se, sempre que possível, o enriquecimento do trabalho, especialmente nas áreas de atividades rotineiras, podendo ser genéricas, quando vinculadas ao exercício de atividades comuns de toda administração, ou específicas de um ou mais órgãos ou entidades, dependendo das atribuições. Com a estruturação das carreiras, deverá ser desenvolvida uma política de concursos regulares que permita lotação adequada ao pleno desenvolvimento das atividades e a recomposição regular e permanente da sua força de trabalho. Os concursos para as principais carreiras serão realizados anualmente. Quanto à aposentadoria e ao programa de saúde dos servidores públicos, o projeto propõe nova regulamentação para os benefícios que compõem a seguridade social do servidor público, notadamente no que diz respeito aos critérios de concessão da aposentadoria, os quais deverão pautar- se pelos princípios gerais que regem o Regime Geral da Previdência Social, quais sejam: - Delimitação do prazo de carência. - Proporcionalidade no que tange à quantidade de contribuições e seus valores versus o valor do benefício da aposentadoria. - Manutenção de aposentadorias especiais para servidores envolvidos em atividades penosas, insalubres e perigosas. Dessa forma, pretende-se rever os critérios de concessão e os valores e as formas de reajuste das pensões. Assim, busca-se reduzir a pressão existente sobre o Tesouro Nacional, no que se refere ao pagamento dos inativos e pensionistas, extinguindo-se aquelas vantagens que são distorcidas e não coadunam mais com a realidade, sendo passíveis de reprovação pela sociedade. Esse projeto propõe, também, a criação de formas de financiamento adequadas para o Programa de Atenção Integral à Saúde do servidor e seus dependentes. Desenvolvimento de recursos humanos Este projeto é implementado pelas diversas escolas de administração pública do Estado, como forma de viabilizar a estratégia de modernização da gestão pública. Tem como objetivo a formação e a capacitação dos servidores públicos para o desenvolvimento de uma administração pública ágil e eficiente. O novo modelo de operação das áreas de treinamento envolve as seguintes iniciativas: 1.Um núcleo básico com texto-síntese dos valores que compõem o novo paradigma da gestão governamental. 2.Uma área de tecnologia educacional para apoiar a atividade pedagógica. 3.Novos instrumentos de avaliação, a partir da revisão dos utilizados na avaliação da reação, que permitam avaliar o impacto do treinamento.  211 Nesse contexto, a programação dos cursos enfatiza temas como novas estratégias de gestão pública, desenvolvimento gerencial e de recursos humanos orientados para a introdução da administração gerencial, atendimento ao público, além de treinamento na utilização da tecnologia de informações, que será a ferramenta básica na implementação dos programas de reforma do aparelho do Estado. Diretrizes da nova política de RH As realizações da política de recursos humanos, bem como os desdobramentos desses elementos, estão baseadas nas seguintes diretrizes: - Reposicionar os patamares de remuneração de forma competitiva em relação ao setor privado ou a parâmetros internacionais e de forma compatível com a priorização do recrutamento de novos servidores para essas atividades. - Fortalecer, por meio da criação ou reorganização, as carreiras voltadas para formulação, controle e avaliação de políticas públicas, bem como para atividades exclusivas de estado. - Avançar em direção à definição de atribuições mais amplas que possibilitem o exercício, pelos integrantes dessas carreiras, nos diversos órgãos do Poder Executivo. - Garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempo assegurar a vinculação e o compromisso dos seus integrantes com a organização na qual atuam. - Promover o recrutamento com base em perfis generalistas, tanto no que tange à formação quanto à experiência profissional, exigindo-se alto nível de conhecimento (formação superior em nível de pós graduação) e capacidade de aprendizado e versatilidade de inserção profissional do candidato. - Corrigir distorções e fortalecer as regras e os mecanismos de desenvolvimento profissional nas carreiras, estimulando a retenção desses servidores no serviço público e valorizando a progressão nas carreiras. - Disseminar e aperfeiçoar os sistemas de avaliação de desempenho, associados a incentivos monetários ou de ascensão nas carreiras. - Planejar o ingresso de pessoal, com previsão de quantitativos anuais de vagas a serem preenchidas por meio de concurso público. - Possibilitar a permanente capacitação dos servidores a partir da elaboração de um plano anual que reflita um diagnóstico de necessidades comuns a toda administração pública e especificidades de cada órgão ou entidade identificadas em processos de avaliação de desempenho; - Reorganizar a prestação de atividades auxiliares como manutenção, segurança e atividades de apoio diversas por meio da extinção de cargos com aproveitamento de seus ocupantes em outras áreas e do processo de terceirização, transferindo a prestação das atividades privadas por meio de contratos. Essas diretrizes resumem a essência da política de recursos humanos, cujas principais realizações serão comentadas a seguir. Política de concursos A programação de concursos anuais com quantitativos definidos para as carreiras voltadas para atividades exclusivas de Estado visa possibilitar uma constante renovação do quadro de pessoal e a auxiliar o planejamento das atividades e do orçamento pelos gerentes. Com a previsão anual de concursos, passou-se a saber de antemão os quantitativos adicionais de pessoal com que poderá contar e pode planejar a distribuição das tarefas, bem como os gastos adicionais com pessoal. A política para os concursos vem sendo implementada de uma forma compatível com a necessidade de rigorosa restrição ao  212 aumento de despesas de acordo com as seguintes diretrizes: - O planejamento anual da abertura de vagas na administração federal. - O dimensionamento de vagas considerando a lotação necessária em cada órgão e entidade, a vacância prevista de cargos e a correção emergencial de eventuais carências verificadas. - O aproveitamento total dos candidatos classificados, sem listas de espera e com o encerramento do concurso subsequentemente ao empossamento dos classificados. - A renovação gradual, mas constante, dos quadros, com ênfase na assimilação cuidadosa dos novos servidores, pelos órgãos ou entidades receptoras. - A priorização para o preenchimento dos cargos de nível superior e das carreiras do núcleo estratégico. Reorganização das carreiras de Estado A criação e a reorganização das carreiras voltadas para as atividades típicas de Estado estão sendo complementadas pela reorganização dos cargos com atribuições relacionadas com as atividades auxiliares. Essa área é caracterizada por excessiva especialização, o que tem como resultado uma grande quantidade de denominações de cargos diferentes. A racionalização dessa estrutura envolve, de um lado, o reagrupamento dos diversos cargos de forma que torne as suas atribuições mais genéricas, para viabilizar o aproveitamento dos recursos humanos que desempenham essas atividades, flexibilizando a movimentação desses servidores entre diversos órgãos e áreas de atuação. E, de outro lado, tem-se a extinção de cargos, seja porque as atribuições não são necessárias de forma permanente e podem ser exercidas por terceiros contratados especialmente para esse fim, seja porque as atividades inerentes aos cargos não são mais necessárias na administração pública. A extinção de cargos está relacionada com a busca de um novo perfil para a força de trabalho do setor público. O cargo de pintor é um exemplo típico: esse serviço não é prestado diariamente, não se justificando, portanto, manter permanentemente profissionais nos quadros de pessoal para atender às necessidades ocasionais. Podem ser citados outros cargos passíveis de extinção, cujas denominações dispensam maiores comentários: pagador (hoje os pagamentos são realizados pela rede bancária), agente de atividade de café (esta atividade não tem mais razão de ser com a extinção do IBC e pela regulação do mercado pela iniciativa privada), datilógrafo (esta profissão se justificava no passado, principalmente antes da massificação da informática) e telefonista (os modernos equipamentos de telefonia substituem com eficiência essa que foi uma importante função no passado). Revisão da política remuneratória das carreiras de nível superior A revisão da política remuneratória visa: - Atenuar a diferença salarial existente entre os servidores do setor público e os seus equivalentes do setor privado. - Corrigir distorções na estrutura remuneratória. - Aperfeiçoar instrumentos que associam a remuneração ao desempenho do servidor. - Evitar qualquer tipo de indexação à inflação passada. - Manter sob controle o impacto dos gastos com pessoal no orçamento. No processo de revisão dos salários estão incluídas carreiras já existentes ou recém criadas associadas a formulação, implementação e gestão de políticas públicas. O aumento do salário inicial dessas carreiras é fundamental para atrair pessoas qualificadas. A distorção provocada pela reduzida amplitude salarial dessas carreiras deverá ser equacionada em um momento posterior, pois pelas regras atuais, aumentos no salário final da carreira 213 beneficiam sobretudo os inativos, aumentando o impacto de um maior reajuste sobre as contas públicas. O índice de reajuste não é uniforme para todas as carreiras e foi definido com base em dois critérios: comparação com os salários do setor privado e definição de salários iguais para carreiras e cargos com atividades iguais ou semelhantes, não tendo como base a inflação passada. Fortalecimento da revisão do desempenho A revisão da remuneração é complementada com o aperfeiçoamento dos instrumentos que associam incentivos ao desempenho do servidor, em conformidade com os princípios da administração gerencial, voltada para resultados. A complexidade do ambiente no qual o governo exerce suas funções é tal que a realização de suas atividades depende da operação de redes nas quais responsabilidade é distribuída pelos que nele atuam. Para criar e encorajar essa relação de distribuição de responsabilidades e garantir a motivação dos servidores, é necessário disponibilizar aos gerentes um sistema de incentivos na gestão de seus servidores, tais como objetivos claros, aferição dos resultados e prêmios monetários pelo sucesso. Por essa razão, um sistema de incentivos visando elevar o desempenho dos servidores e corrigir as distorções salariais é implementado por meio da criação de gratificação de desempenho. Os servidores recebem a gratificação calculada com base no resultado da avaliação individual, realizada por seu gestor imediato, e da avaliação institucional. Para garantir que os chefes realizem avaliações efetivas, devem ajustar as notas dadas de acordo com uma curva normal, que impede que avaliem todos os funcionários com a nota máxima. Política de capacitação Essa política tem como diretrizes básicas: possibilitar o acesso dos servidores a programas de capacitação; dar prioridade às ações de capacitação desenvolvidas internamente; utilizar a avaliação de desempenho como subsídio para as ações de capacitação; e considerar os efeitos dessas ações no desempenho dos servidores. Importa ressaltar que essa política é destinada a todos os servidores públicos, visando ao aperfeiçoamento e desenvolvimento profissionais, a fim de possibilitar o acesso de todos os servidores a pelo menos uma oportunidade de participação em ações de capacitação a cada ano. Está também relacionada com a necessidade de aumentar a capacidade de adaptação dos integrantes das carreiras às novas demandas colocadas pelo Estado. A capacitação será um instrumento importante na requalificação dos servidores redistribuídos para o desempenho de suas funções em novos órgãos e na readequação profissional dos servidores ocupantes de cargos extintos, ou cujos cargos tenham tido suas atribuições ampliadas. A política é composta de dois elementos básicos: cursos genéricos com conteúdos uniformes para diferentes públicos-alvo (gestores, pessoal de apoio etc.), que reflitam um diagnóstico de necessidades comuns a toda a administração pública, e cursos específicos, relativos à área de atuação dos órgãos e dos servidores. Adicionalmente, prevê-se que atividades de capacitação sejam incluídas entre os requisitos para a promoção nas diversas carreiras. Os órgãos e as entidades elaboram um Plano Anual de Capacitação de acordo com diretrizes, públicos-alvo e áreas prioritárias definidas a cada biênio, por uma comissão interministerial responsável por coordenação e avaliação das ações de capacitação. A política de capacitação representa um complemento importante dos instrumentos que associam incentivos ao desempenho do servidor com o intuito de que as avaliações de desempenho sejam feitas tendo como base a qualificação do servidor para o desempenho das suas tarefas. O programa de capacitação suprirá as insuficiências  214 detectadas nas avaliações de desempenho. A revisão de desempenho, estando associada aos incentivos remuneratórios e na carreira e à capacitação, assume papel fundamental na política de recursos humanos atualmente proposta. A reorganização dos recursos humanos do governo federal, com a definição de uma política de concursos anuais, com o reordenamento e a revalorização das carreiras e cargos e com a política de capacitação, representa um elemento indispensável para que o Estado desempenhe suas novas atividades. Possibilitará a constituição e a manutenção de um quadro permanente de servidores capacitados e dotará o governo federal de instrumentos de gestão flexíveis para administrá-lo, sem que a unidade característica de uma carreira seja comprometida. Questões 01. (CRA/PA – Administrador – Quadrix/2019). A respeito da gestão de pessoas no Setor Público, julgue o item. Na Administração Pública, a relação de emprego costuma ser marcada pela estabilidade e, consequentemente, pela rigidez na demissão, as ações e os projetos sofrem grande impacto das normas, qualquer forma de atuação está restrita ao determinado por elas, e prevalece uma rigidez nos procedimentos, além da grande dificuldade em se mensurar o desempenho, devido à influência política. ( ) Certo ( ) Errado Alternativas 01. Certo - 73 Cavalcanti, Francisco Rodrigo, P. e Jarbas A. N. Silveira. Fundamentos de Gestão de Projetos. Disponível em: Minha Biblioteca, Projetos Projeto73 é um esforço temporário empreendido para criar um resultado, produto ou serviço exclusivo.1 Por temporário quer-se dizer que há datas de início e fim para um projeto, portanto uma duração. Isso não significa que sejam de curta duração, podendo durar vários anos conforme a sua natureza. Mesmo que um projeto se prolongue por muitos anos, devido a atrasos e problemas, ele é criado para ter duração finita. Os projetos são executados por pessoas, atravessando algumas limitações. Para que o andamento do projeto corra bem é preciso ter planejamento, já que inúmeras vezes o prazo é curto para tantas ideias. As organizações buscam com os projetos suprir algumas lacunas, levando a novidade para outros e com isso acabam ganhando o mercado. Características comuns em projetos são: Criados para gerar valor para a organização executora, clientes e usuários dos produtos; Consomem recursos; Realizam uma ou mais entregas; Apresentam riscos; Podem ter um contrato associado. Gestão de Projetos Gestão de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus objetivos. Grupo GEN, 2016 3 Gestão de projetos. 3.1 Conceitos básicos. 3.2 Processos do PMBOK. 3.3 Gerenciamento da integração, do escopo, do tempo, de custos, da qualidade, de recursos humanos, de comunicações, de riscos, de aquisições, de partes interessadas. 3.4 Metodologias ágeis 215 Gestão de projetos inclui: •Identificação das necessidades. •Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis. •Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, tempo, custo e qualidade. •Balanceamento dos objetivos do projeto em face de diferentes prioridades e expectativas das partes interessadas. Os projetos são desenvolvidos nas organizações com os objetivos de desenvolver novos produtos ou serviços, aprimoramento de produtos ou serviços já existentes na empresa, alteração ou nova implementação na estrutura organizacional, implementação de um novo procedimento organizacional, estudo da viabilidade de um investimento ou mudança na produção. No planejamento do projeto é necessário identificar as necessidades que existem a ser atendidas por meio de um novo projeto. Os objetivos devem ser muito bem elaborados, de forma clara e realizável. Faz-se necessário estimar os conflitos, tempo e custo do projeto, e promover adaptações. O objetivo central da gestão de projetos é alcançar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade determinada. Benefícios de um bom Gerenciamento de Projetos74 As boas práticas de Gerenciamento de Projetos trazem diversos benefícios às empresas, como: - Custos menores; - Menos improviso; - Decisões mais eficazes; - Afastamento de surpresas; - Maior satisfação do cliente; - Ciclo de desenvolvimento mais curto; - Antecipação das situações desfavoráveis; 74 https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/informatica/be - O aumento de sucesso na execução dos projetos; - Fornecimento de um mecanismo de medição de desempenho; - O aumento da carteira de clientes e consequente fidelização destes; - A redução de custos e do tempo para desenvolvimento de novos produtos e soluções; - Planejamento e compartilhamento de recursos no aprimoramento da eficiência (reduz custos); - O aumento de vendas e receita para reinvestimento, tanto do capital humano quanto da estrutura da organização. Princípios relevantes para o desenvolvimento de Projetos Alguns fatores são condicionantes assim como seus efeitos sobre as organizações no desenvolvimento de um projeto: - Análise de mercado; - Definir o horizonte do projeto; - Estimar o retorno do investimento; - Analisar a estrutura e a projeção dos custos; - Analisar a viabilidade econômica do projeto; - Definir como será feito o gerenciamento do projeto; - Projetar o fluxo de caixa dentro do horizonte do projeto; - Levantamento dos investimentos necessários ao projeto; - Efeitos do projeto sobre a estrutura organizacional e de capital da empresa; - Levantamento dos custos operacionais do projeto e estimativa preliminar do ponto de equilíbrio; - Realizar um diagnóstico das tendências da oferta e demanda dos produtos e serviços oferecidos. Estrutura do Projeto Assim como em uma empresa existe a Estrutura Organizacional, o projeto também neficios-do-gerenciamento-dos-projetos/67466.  216 necessita ter, um projeto muitas vezes está vinculado a uma empresa, então esse projeto terá características da estrutura organizacional da empresa do qual ele pertence. Projeto Centralizado: Um projeto centralizado é o que possui apenas um supervisor geral, esse supervisor é aquele que estará à frente do projeto sempre. E o andamento do projeto centralizado é aquele que acontece em forma de linha, ou seja, o planejamento é um só, e normalmente não há modificações. Essa estrutura de projeto ocorre muito em projetos de construção, normalmente se utilizam de uma linha de produção, na qual cada membro desse projeto é responsável por um setor e nada mais. Projeto Descentralizado: é o projeto que não possui um comando central, ou seja, não há uma pessoa à frente do projeto, cada parte do projeto tem um gerente da área específica e cada gerente tenta se interligar com o outro. Essa teoria é muito boa para projetos não físicos, ou seja, projetos que visam apenas uma abordagem mais teórica, como pesquisas, trabalhos de consultoria empresarial. Ciclo de Vida do Projeto O conceito de ciclo de vida do projeto (CVP) é muito útil em gestão de projetos. Trata-se de uma divisão em fases que se pode aplicar ao projeto para facilitar nosso entendimento sobre sua evolução, sobre as entregas intermediárias e finais, e ainda como forma de criar pontos de controle e verificação bem definidos no tempo. Fase inicial - No começo, o projeto ganha forma em papel: É a fase mais delicada do projeto, pois se algo der errado, no começo, todo o resto fica comprometido. É nessa fase que se define, o valor do projeto, quais serão os custos em termos de material e humano. O tempo que levará para terminar o projeto. Quem serão os responsáveis por dirigir o projeto. A data de início do projeto e o cronograma de ações para o projeto. Fase intermediária - O durante, ou meio, é a parte de realização do projeto: É nessa hora que todo o planejamento do início é colocado em prática. Como já dito antes, o planejamento é extremamente importante para que no momento que começa a construção do projeto, nada saia errado, e o principal, durante a realização do projeto, pouca coisa deve ser alterada. Ou se for, deve ser o mínimo possível, para que o projeto fique exatamente como foi planejado. Aqui ocorre a execução e o monitoramento é onde o projeto é colocado em prática e seu andamento é monitorado, sofrendo intervenções sempre que necessário Fase Final - E no final, a entrega do projeto: Parece meio óbvio, mas muitos projetos tendem a não serem entregues, ou então tomam um rumo completamente diferente do projeto inicial. Temos que lembrar que as empresas muitas vezes elaboram e fazem projetos para terceiros, ou seja, muitas vezes os projetos são para outra pessoa. Então a empresa não pode no meio do caminho abandonar o projeto, ou então alterá-lo. Processos de Gerenciamento e Etapas do projeto O gerenciamento de projetos, de acordo com o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), é realizado por meio da aplicação e da integração de processos que se relacionam com a descrição, a organização e a finalização do trabalho do projeto. Assim, os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos), os quais serão representados na tabela a seguir:Etapas do projeto 1. Processos de Iniciação É a etapa inicial em que se define o projeto, as necessidades são identificadas, autorização do projeto é feita, e em geral é uma etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de brainstorming. 2. Processos de Planejamento Nessa etapa é definido o objetivo do projeto, planejam-se as ações necessárias para atingir os objetivos e o escopo para o qual se propõe o projeto, além de serem desenvolvidos planos auxiliares para gestão do projeto. São processos interativos de definição e refinamento de objetivos e escolha dos melhores caminhos para atingir os resultados. O resultado do planejamento é uma lista de tarefas e/ou um gráfico de Gantt/Cronograma. 3. Processos de Execução A integração das pessoas e os outros recursos para colocar em prática o plano do projeto, é nessa etapa que ocorre a maior parte do esforço/dispêndio do projeto. 4. Processos de Monitoramento e Controle Aqui ocorre em paralelo ao processo de execução. Mede e monitora o desempenho do projeto para identificar variações em relação ao planejado para que ações corretivas sejam disparadas quando necessário, garantindo que os resultados do período sejam alcançados. 5. Processos de Encerramento Formaliza a aceitação do projeto, serviço ou resultado e o fechamento formal do contrato. Analisa a evolução do projeto para que erros não se repitam no futuro, além disso, também é importante identificar os acertos para que eles voltem a acontecer em outros projetos. Atualizar a base de conhecimento de lições aprendidas Áreas de Conhecimento As áreas de conhecimento envolvem outras categorias como: - Gerenciamento da Integração: a organização reconhece a existência de um projeto e dá autoridade ao gerente de projeto para estabelecer para estabelecer as metas e objetivos. - Gerenciamento do Escopo: o escopo em grande parte acaba causando problemas frente aos projetos devendo considerar a abrangência do projeto em relação ao que precisa ser produzido; pois o trabalho que a equipe que está trabalhando com o projeto precisa fazer para entregar os produtos e serviços. - Gerenciamento do Tempo: o tempo é o grande obstáculo quando se tem um projeto. O prazo gera incertezas, logo um projeto não pode ficar a mercê desse relógio que não conseguimos controlar. O gerenciamento de tempo requer um cronograma a ser cumprido. Neste cronograma deve constar o início e final da atividade, como meta a ser traçada e cumprida, podendo ser feito em barras, marcos e detalhado. Trazer para o projeto um sênior nesse momento é mais rentável em tempo do que ter um júnior trabalhando. - Gerenciamento dos Custos: trata-se de um conjunto de boas práticas de gerenciamento de custos aplicável quase sempre em todos os projetos. - Gerenciamento da Qualidade: o gerenciamento será sobre a qualidade do produto e qualidade do projeto. Pelo produto temos ́ os requisitos de design, técnicos, de desempe- nho ou outros que sejam estabelecidos por quem tem autoridade para tal. Já pelo projeto, ̀temos a qualidade do trabalho que necessita ser feito para entregar o produto do projeto, e se dá através do estabelecimento dos padrões metodológicos de gerenciamento de  218 projetos que sejam relevantes e aplicáveis, além da determinação de como atendê-los.75 - Gerenciamento dos Recursos Humanos: as empresas precisam trazer as regras comportamentais a serem cumpridas para evitar mal-estar entre todos que ali convivem. É preciso ter um acompanhamento rotineiro para avaliar o comportamento de cada membro da equipe, principalmente os superiores hierárquicos, que precisam dar uma nota correta e de forma ética sobre quem está sendo avaliado. Quanto mais integrada uma equipe, menores a rotatividade e o apoio mútuo. - Gerenciamento dos Riscos: é a barreira, ou a fronteira como muitos doutrinadores denominam entre o gerenciamento tradicional e o moderno. Os riscos são futuros e imprevisíveis, podendo trazer pontos positivos e negativos. A nova tecnologia, por exemplo é um risco positivo. Gerenciamento pelo Valor Agregado - É uma medida do trabalho realizado expressa em termos de orçamento autorizado para esse trabalho. É o orçamento associado com o trabalho autorizado que esteja concluído.76 Metodologias de Gestão de Projetos Métodos Tradicionais Eles possuem algumas características que lhes são bastante específicas. Via de regra, procuram configurar uma boa definição do escopo do projeto para que ele possa ser iniciado. Isto exige inúmeras discussões em momento aonde não existem muitas definições. Neste cenário, a definição de pressupostos é fundamental para que os trabalhos possam prosseguir e o projeto não estanque. Se as pessoas 75 Lima, Guilherme Pereira Gestão de projetos : como estruturar logicamente as ações futuras / Guilherme Pereira Lima. - Rio de Janeiro : LTC, 2009 76https://www.inf.ufsc.br/~jean.hauck/guias/29110/Norma%20ISO%2029 envolvidas não tiverem uma elevada maturidade para trabalhar com premissas ou estiverem numa zona de conflitos de personalidade, isto pode fazer com que estes projetos demorem mais para serem iniciados ou que trabalhem com uma visão exacerbada de riscos. Prazos e custos procuram ser cercados desde o início e,dado o volume de incertezas que circunscreve o projeto, podem virar verdadeiras “camisas de força” aos gestoresdestes projetos. Características - Trabalha com estruturas rígidas (escopo, prazo, custo). - Enfoque no planejamento. - Atua sobre diversas áreas do conhecimento - Gera documentação considerada burocrática. - Exige esforno específico na análise de riscos. - Gerencia a comunicação estruturadamente. - Muito associado a “construção”. Gestão Ágil77 O conceito de agilidade empregado é o da “agilidade da gestão” e está associado à capacidade de responder às mudanças que ocorrem durante o desenvolvimento do projeto, sejam elas técnicas, nos recursos humanos ou mesmo nos requisitos, estabelecidos ou não. O ambiente no qual se desenvolvem projetos é considerado complexo pelas diversas disciplinas que devem somar seus conhecimentos, instável pelas prioridades e distribuição da atenção entre os projetos e as outras atividades da organização e, portanto, desafiador. Assim, os métodos ágeis – que são vários – procuram ser métodos não prescritivos ou menos 110%20Perfil%20de%20Entrada%20B%C3%A1sico/guidances/examples /gerenciamento_de_valor_agregado_BFBC8340.html 77 Menezes, Luís César de M. Gestão de Projetos, 4ª edição. Disponível em: Minha Biblioteca, Grupo GEN, 2018  219 prescritivos que aqueles presentes nos métodos tradicionais. O grande enfoque dos métodos ágeis está na execução e muito pouco no planejamento. Existe, isto sim, planejamento durante a execução, que é o grande foco destes métodos. Existe um privilégio a evolução no que é conhecido como baby steps. Passos executivos que são dados e validados e, eventualmente, corrigidos. Assim, a atenção é dada ao desenvolvimento e aos ajustes que precisam ser feitos. Isto faz com que seu foco seja no produto em uso e que possua uma documentação abrangente, não precisa e restritiva. Outra atenção importante dos métodos ágeis concentra-se nos indivíduos e na sua interação para o desenvolvimento das soluções e procuram garantir isso pelo emprego de processos e ferramentas que, em muitos casos, pressupõe a dedicação exclusiva dos profissionais ao projeto. Os métodos ágeis buscam responder as mudanças no ambiente sem ter que seguir, necessariamente, um plano rígido. Assim, mecanismos de cooperação e de colaboração são desenvolvidos corresponsabilizando os profissionais envolvidos no desenvolvimento do projeto. Outro aspecto importante na negociação de contratos é que contam, permanentemente, com a colaboração do cliente validando entregas, orientando o time, garantindo condições no redirecionamento do projeto. Observando estes elementos, pode-se contar, nos métodos ágeis, com uma maior atenção dos profissionais envolvidos aos riscos que podem surgir e impactar o projeto – sejam eles positivos ou negativos – e, pelas ferramentas, procedimentos e ambiente criado, permite que acomunicação entre diversos stakeholders importantes ao longo do desenvolvimento do projeto seja feita de maneira mais naturale transparente. A gestão à vista, com 78 https://www.zendesk.com.br/blog/gestao-agil-deprojetos/#:~:text=A%20gest%C3%A3o%20%C3%A1gil%20de%20projet informações aparentes a todos facilita este quesito. Características desse tipo de desenvolvimento Trabalha sem estruturas rígidas, abertas. Enfoque na execução. Foca o desenvolvimento e o ajusto contínuo Gera apenas documentação essencial Análise de riscos como parte do processo Comunicação gerada espontaneamente Muito associada a “TI” Resumidamente a gestão ágil78 de projetos são ações e estratégias que visam tornar os projetos de uma empresa mais dinâmicos e com a entrega de resultados mais rápido para os clientes. Seguindo esse conceito, diferentes metodologias podem ser aplicadas. Entre as mais comuns utilizadas pelas empresas brasileiras estão: Scrum Uma das principais características do método ágil Scrum é que ele é formado com base nos chamados sprints, que são ciclos de trabalho, que podem durar semanas ou meses. Ao término de cada um desses períodos parte do projeto deve ser entregue. Outro ponto de destaque do Scrum é a realização de reuniões fixas, que podem ser até diárias, e têm o propósito de alinhar pontos com a equipe e manter a sua motivação. Kanban O Kanban é um método de gestão ágil de projetos criado pela empresa Toyota na década de 1960. Essa metodologia inclui o acompanhamento visual do andamento do projeto, incluindo o que precisa ser executado, o que está sendo realizado no momento e o que ainda deve ser concluído. os,o%20mais%20r%C3%A1pido%20e%20eficiente.  220 Na prática, podem ser utilizados cartões de sinalização em um painel, a exemplo do Post-It®, ou plataformas on-line que têm funcionalidades semelhantes. Nexus Já o Nexus é um modelo de gestão ágil de projetos que tem o Scrum como base. Por isso, ele é bastante indicado para projetos que precisam de vários times para se desenvolver, pois facilita a integração desses grupos. Lean A criação da metodologia Lean antecede a do conceito ágil. No entanto, é totalmente compatível com esse método. A proposta da aplicação do Lean em uma gestão ágil de projetos é “enxugar” os processos. Isso contribui para que a execução seja simplificada e, muitas vezes, mais barata, visto que ajuda também a reduzir custos. Scaled Agile Framework (SAFe) A metodologia ágil Scaled Agile Framework (SAFe) tem como base elementos do Lean e do Scrum. Utilizando um diagrama chamado “The Big Picture”, é possível fazer o acompanhamento visual do projeto, o qual é dividido em três categorias nesse método: portfolio (gerencial), program (estratégico) e team (operacional). LCC (Life Cycle Canvas) O LCC é uma ferramenta para gestão de projetos baseada no canvas e no ciclo de vida do projeto. O LCC é um canvas dinâmico que essencialmente acompanha o projeto em cada uma das suas fases, desde a iniciação até o encerramento. Ele cria um padrão de gerenciamento que possibilita gerenciar todas as fases, processos e áreas de conhecimento sugeridas pelo guia PMBOK de forma simples. O LCC é aderente ao manifesto ágil pois essencialmente privilegia a interação entre indivíduos, permite focar na essência do projeto, colaborar com o cliente e responde a mudanças de forma fácil. Aspectos de comunicação, integração e gestão da mudança, essenciais aos projetos ágeis, são características essências da ferramenta. Quase que naturalmente o LCC permite a gestão ágil de forma simples, além de permitir, com a documentação gerada, contar toda a história do projeto. Para explicar como o LCC é aderente a gestão ágil de projetos imaginemos oprojeto de um produto que é gerenciado utilizando o método ágil. O seu gerenciamento, mesmo que ágil, deve ser feito em cinco fases do ciclo de vida ( iniciação (IN), planejamento (PL), execução (EX) e monitoramento e controle (M&C), encerramento (EN)) conforme sugere o LCC. O roadmap do produto, uma espécie de panorama visual dos lançamentos (releases) do produto e suas funcionalidades ao longo do tempo. Ele define o backlog do produto que por sua vez é composto pelos requisitos. No LCC o backlog do produto pode ser representado no campo requisitos. Os requisitos previstos no backlog podem ser escritos em post-its na forma de user stories (textos simples que descrevem uma funcionalidade). Os requisitos devem orientar as releases (lançamentos ou entregas) do produto. É necessário então pensar como os requisitos do produto serão atendidos por cada uma das releases. Por sua vez as releases devem ser construídas baseadas em iterações. As iterações são os incrementos do produto em cada uma das releases. Uma iteração envolve as atividades de desenvolvimento que levam ao release de um produto. No LCC as iterações podem ser representadas por versões com ciclos de planejamento e execução específicos. Cada iteração deve atender determinadas funcionalidades e é composta por tarefas. O produto final será formado pelas releases (entregas) baseadas em iterações que por sua vez são baseadas em tarefas. Retrospectivas são registradas como Lições Aprendidas no LCC  221 Métodos híbridos Os métodos híbridos aliam práticas e conceitos dos métodos tradicionais com os dos ágeis de modo a atender as características de ambientes de projeto intermediários nem estruturados nem totalmente desestruturados. Assim, busca obter vantagens que os métodos tradicionais podem atribuir ao projeto como visibilidade para as entregas e para os resultados, parametrização para monitoramento e controle, restrições de prazo e orçamento. Busca obter, também, vantagens que os métodos ágeis poderiam atribuir como adaptabilidade do produto às novas necessidades, possibilidade de inovação contínua pelo autogerenciamento e da autodisciplina, redução do tempo de entrega por um direcionamento preciso, capacidade de adaptação aos processos e aos recursos existentes e disponíveis tudo gerando resultados confiáveis. Características - Associa elementos dos métodos tradicionais e dos métodos ágeis - Busca obter vantagens de ambos os métodos - Equilibra foco entre planejamento e execução - Aplicável a muitos, mas não em todos os projetos. Comparativo sobre os três métodos Métodos Tradicionais Método s Híbridos Métodos Ágeis - Resultado agrega valor só quando o projeto está concluído. - Projeto busca visão precisa de custos e riscos. - Aberto aos distintos desafios de projetos e contextos de negócios. - Se adequa a realidade, - Utilização de formas “puras” se restringe ao desenvolvimento de produtos de TI. - Não integra a visão estratégica dos 79 Keeling, Ralph, e Renato Henrique Ferreira Branco. Gestão de Projetos 4ED. Disponível em: Minha Biblioteca, (4th edição). Editora Escritório de Projetos O Project Management Institute (PMI) define o escritório de projetos79 (em inglês Project management office – PMO) como “um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuí-das várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. O escritório de projetos80 contribui na consolidação da documentação dos projetos. Também ajuda a disseminar boas práticas na organização, além de garantir a utilização de metodologias, modelos e Saraiva, 2019 80 https://www.euax.com.br/2018/09/pmo-escritorio-de-projetos/ - Escopo muito bem definido. - Cliente não participa do desenvolviment o do projeto. - Ferramentas pouco dinâmicas para lidar com alterações e mudanças. - Gera documentação muito extensa. cultura e necessidad e da organizaçã o – Não prescritivo - Favorece projetos em ambientes dinâmicos e incertos. - Integra visão estratégica de processos, produtos e negócios. - Atende aos objetos de um projeto (custos, riscos, escopo, prazo), envolvend o práticas ágeis. negócios ao projeto. - Entregas constantes exigem a participação ativa do cliente no desenvolviment o. - Escopo indefinido. - Requer representação física diária da equipe. 222 ferramentas e o cumprimento das diretrizes e políticas de governança. A ideia é que o PMO organize e armazene todo o histórico de projetos realizados anteriormente e as “lições” aprendidas com cada um. Dessa forma, as boas práticas serão aquelas que levaram projetos anteriores ao sucesso e que devem ser repetidas. O PMO pode trabalhar na definição e no monitoramento dos indicadores relativos à gestão de projetos e assumir a gestão direta de parte dos projetos. Essa estrutura pode, ainda, ser responsável pela Gestão do Portfólio de Projetos, o que inclui realizar reuniões de acompanhamento com os gerentes de projetos, alinhar a comunicação, além de gerar relatórios dos projetos da empresa. Assim, se a alta diretoria deseja saber o status dos projetos da organização, basta falar com o escritório de projetos. O PMO dentro de uma organização pode ter um caráter corporativo, departamental ou operacional: PMO corporativo: abrange todos os projetos da organização, normalmente ligados à estratégia da empresa. PMO departamental: ajuda determinada área a entregar resultados através de um portfólio de projetos. Esse é o tipo mais comum de PMO. PMO operacional: escritório de projetos que gerencia exclusivamente um projeto ou programa e geralmente é descontinuado ao fim da iniciativa. Implementação do Escritório de Projetos A implementação de um escritório de projetos81 em uma organização pode ser vista como um processo contínuo, que apresenta quatro fases: fundamentos; implementação-piloto (start-up); expansão 81 Carvalho, Marly M. Fundamentos em Gestão de Projetos - Construindo Competências para Gerenciar Projetos. Disponível em: Minha Biblioteca, para toda a organização (roll-out)