SOBRE A MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES

 

Com tantas críticas, a maioria das organizações está preferindo algo como uma reunião revisão ou feedback em tempo real, ágil e rápido, informal e direto, entre gestor e o colaborador, com caráter orientativo, indicando mais como aprender e melhorar de maneira positiva e colaborativa. O importante é o desempenho em si e não a conformidade. Questões 01. (CVM - Analista - Recursos Humanos – ESAF). Em relação aos métodos de avaliação do desempenho, segundo Chiavenato (1989), é considerada uma vantagem do Método de Pesquisa de Campo: A - permitir aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação simples. B - proporcionar pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, simplificando-o enormemente. C - ser um método fundamentalmente comparativo e discriminativo. D - proporcionar resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação. E - ser o método mais completo de avaliação. 02. (MPE/BA - Assistente Técnico - Administrativo – FGV). O diretor de recursos humanos de uma empresa pública de grande porte está considerando a implantação da avaliação de desempenho por método de pesquisa de campo, em substituição à avaliação por comissão de avaliação, que vigora atualmente na empresa. O diretor considera que o método da pesquisa de campo proporciona maior profundidade na avaliação do desempenho. No entanto, esse método apresenta, entre suas desvantagens: A - não favorece o planejamento de ações de melhoria do desempenho; B - envolve apenas a função de staff na avaliação do desempenho; C - envolve apenas a responsabilidade de linha na avaliação do desempenho; D - as múltiplas fontes de avaliação podem provocar ressentimentos no avaliado; E -pouca participação do avaliado. 03. (COPEL – Psicólogo - PUC/PR). Nos processos de avaliação de desempenho são utilizados alguns métodos: I. O método de escalas gráficas, ou também denominado de sistema de gráficos analíticos, tem como vantagem facilitar a elaboração, permitindo uma compreensão rápida do método. Apresenta uma visão geral dos vários fatores de avaliação, comparativamente ao desempenho individual do avaliado. Sua execução é bem mais rápida que a de outros métodos. II. O método de incidentes críticos apresenta como vantagem maior facilidade para adaptar-se às necessidades específicas e permite uma maior identificação das diferenças individuais na execução do trabalho. III. O método de pesquisa de campo é um sistema fundamentado em entrevistas padronizadas, mantidas com a gerência imediata do avaliado e de um técnico da área de RH. Durante a entrevista padronizada, podem ser levantadas informações importantes em relação à carreira e a necessidades de treinamento. IV. O método de incidentes críticos consiste no registro, pelo avaliador, do  62 chamado "comportamento crítico do avaliado". O gestor registra, em meio próprio, todos os comportamentos e situações negativas apresentadas no desempenho do empregado. Marque a alternativa CORRETA: A - Apenas as afirmativas II e III estão corretas. B - Apenas a afirmativa I está correta. C - Apenas a afirmativa IV está incorreta. D- Apenas as afirmativas II e IV estão corretas E -Todas as afirmativas estão corretas. 04. (CELESC - Analista Pedagogia - FEPESE/2022). Analise as afirmativas abaixo a respeito da Avaliação de Desempenho. 1. Os feedbacks são importantes para o desenvolvimento individual, pois, por meio deles, as pessoas conseguem perceber seus aspectos positivos e aqueles que necessitam de aprimoramento ou melhorias profundas. 2. Não deve ser utilizada para justificar aumentos salariais, promoções, transferências ou demissões de funcionários pois não avalia o mérito dos colaboradores. 3. É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. 4. No método de pesquisa de campo é apresentada uma relação de fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada funcionário, no estilo checklist, e cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. Assinale a alternativa que indica todas as afirmativas corretas. A - São corretas apenas as afirmativas 1 e 2. B - São corretas apenas as afirmativas 1 e 3. C - São corretas apenas as afirmativas 2 e 4. D - São corretas apenas as afirmativas 1, 2 e 3. E - São corretas apenas as afirmativas 1, 3 e 4. 05. (Câmara de Salvador/BA - Analista Legislativo Municipal – FGV). Uma organização de médio porte utiliza o método de escalas gráficas para avaliação de desempenho de seus funcionários. A gerente de recursos humanos entende que o método tem como principal vantagem a facilidade de aplicação. No entanto, o método de escalas gráficas apresenta desvantagens, como: A - tornar difícil a comparação dos resultados dos funcionários; B - tornar difícil o feedback ao avaliado; C - ter custo operacional elevado; D - produzir efeito de generalização (efeito halo); E -exigir a negociação prévia das metas com os funcionários. 06. (Telebras - Especialista em Gestão de Telecomunicações – CESPE / CEBRASPE – 2022). A gestão de pessoas nas organizações bem-sucedidas passou a ser tratada como uma parceira do negócio. Tal mudança repercute em novos processos de avaliação de desempenho de empregados e colaboradores. Considerando esse contexto, julgue o item que se segue. O método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos. ( ) Certo ( ) Errado Alternativas 01.E – 02. E – 03. C – 04. B – 05. D – 06. Certo 63 Gestão de Salários Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a política de remuneração. O nível de salários é o elemento essencialtanto na posição competitiva da organização no mercado de trabalho como nas relações da organização com os seus próprios colaboradores. Salário25 Em decorrência de sua complexidade, o salário pode ser considerado de muitas maneiras distintas: É o pagamento de um trabalho. Constitui uma medida do valor de uma pessoa na organização. Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização. O salário constitui o centro das relações de intercâmbio entre as pessoas e organizações. Todas as pessoas nas organizações aplicam seu tempo e esforço, e, em troca, recebem dinheiro, que representa o intercâmbio de uma equivalência entre direitos e responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador. Significado de salário para as pessoas O salário representa uma das mais complicadas transações, pois, quando uma pessoa aceita um cargo, ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização e, para tanto, recebe salários. Assim, em troca desse elemento simbólico e intercambiável – o dinheiro –, o homem é 25 Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos - O Capital Humano das Organizações. Disponível em: Minha Biblioteca, (11th edição). Grupo capaz de empenhar parte de si mesmo, de seu esforço e de sua vida. Para as pessoas, o trabalho é, muitas vezes, considerado o meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo.O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa em função do seu poder aquisitivo. Significado de salário para as organizações Para as organizações, o salário representa, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como tentativa de conseguir um retorno maior no curto ou médio prazo. Gestão de salários Nas organizações, cada trabalho ou atividade tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justeza e equidade o ocupante de um trabalho na medida em que se conhece o seu valor em relação aos demais trabalhos da organização e à situação de mercado. Como a organização é um conjunto integrado de trabalhos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidade, a Gestão de Salários (GS) é um assunto que abarca a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores. Assim sendo, pode-se definir GS como o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Essas estruturas de salários deverão ser equitativas e justas com relação: - Aos salários em associação aos demais trabalhos da própria organização, visandoGEN, 2021 2.4 Valorização, sistemas de recompensas e responsabilização  64 se, pois, ao equilíbrio interno desses salários. - Aos salários em associação aos mesmos trabalhos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho, visando-se, pois, ao equilíbrio externo dos salários. - Remunerar cada colaborador de acordo com o valor do trabalho que ocupa. - Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação. - Atrair e reter os melhores candidatos para os trabalhos. - Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe os meios adequados à movimentação do pessoal e racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarreiramento. - Obter dos colaboradores plena aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela empresa. - Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações com os colaboradores. Métodos de avaliação de cargos Existem várias maneiras de definir e gerir sistemas de pagamento. A avaliação de cargos está relacionada com a obtenção de dados que permitem uma conclusão acerca do preço para cada trabalho, indicando as diferenças essenciais entre os cargos, seja quantitativa ou qualitativamente. Em geral, a avaliação de cargos é complementada por outros procedimentos, como negociações com sindicatos, pesquisas de mercado de saláriosetc. Os métodos de avaliação de cargos podem ser divididos em: Método do escalonamento (job ranking) O método de avaliação de cargos por escalonamento é denominado método da comparação simples e consiste em se dispor os cargos, em um rol (crescente ou decrescente), em relação a algum critério de comparação, de que cada trabalho é comparado aos demais em função do critério escolhido, como base de referência. Trata-se do método mais rudimentar de avaliação de cargos, pois a comparação entre os trabalhos é global e sintética, sem considerar nenhuma análise ou decomposição. Assim, a comparação tende a ser superficial. Método das categorias predeterminadas (job classification) O método das categorias predeterminadas constitui uma variação do método do escalonamento simples. É denominado método dos escalonamentos simultâneos. Em primeiro lugar, faz-se a divisão dos cargos em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuam certas características comuns. A seguir, fazse a aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses conjuntos ou categorias de cargos. Uma vez definida a estrutura organizacional e feita a análise dos cargos, esse método começa com a definição prévia das categorias de cargos. As categorias são conjuntos de cargos com características comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada. Após a definição do número de categorias apropriado para a organização (o que pode inclusive ser tratado no nível sindical ou junto à autoridade competente), cada categoria deve ser definida quanto ao nível de responsabilidade e de outros requisitos típicos de cada grau. As definições das categorias devem ser escritas e passam a constituir um padrão ou marco referencial a partir do qual os outros cargos são avaliados e encaixados no grau apropriado. Algumas vezes, torna-se interessante estabelecer um cargo de referência para cada categoria, a fim de facilitar o processo de comparação. Os critérios para a seleção dos cargos de referência são exatamente os mesmos já anteriormente discutidos no método do escalonamento. Sua finalidade é constituir um meio prático de classificar todos os  65 cargos em uma organização, de acordo com as definições de categorias. Método de comparação de fatores26 Trata-se de uma técnica analítica, no sentido de que os trabalhos são comparados por meio de fatores de avaliação. Como em todos os métodos aperfeiçoados, este deve passar inicialmente pelas mesmas etapas de coleta, análise, descrição de cargos e designação de comissões avaliadoras. Determinam-se, em primeiro lugar, os fatores que irão ser utilizados no processo. Esses fatores, que permitem comparar os diversos cargos, variam de uma para outra e até mesmo dentro de uma empresa. Entretanto, na quase totalidade dos casos, podem ser reduzidos a quatro grandes grupos: habilidade, esforço, responsabilidade e condições de trabalho. Cada um destes fatores pode ser subdividido, como por exemplo: habilidade - experiência, instrução, iniciativa, engenhosidade; esforço - físico, mental, visual; responsabilidade - por pessoas, máquinas, valores, produtos, segurança; condições de trabalho - higiene, periculosidade. Mesmo que haja essas subdivisões dos fatores básicos, eles devem manter-se amplos, flexíveis e sem sobreposição de uns aos outros. Em segundo lugar, selecionam-se e descrevem-se, com todo o cuidado, os cargos-chave, isto é, os que servirão de padrões para todos os demais. Cerca de 10 a 25 cargos, conforme o tamanho da organização, podem ser escolhidos, desde que: a) sejam bem representativos, b) estáveis no organograma, c) conhecidos por muitos, d) fáceis de definir, e) correspondentes a vários níveis de salários e f) cujos valores monetários sejam considerados justos e razoáveis, tanto dentro quanto fora da empresa. Na terceira etapa, os diversos membros da comissão de salários (A, B, C, D e E), depois de bem estudadas as descrições dos cargos-chave, ordenam-nos isoladamente para cada um dos fatores escolhidos (como no primeiro método - escalonamento simples) preparando tabelas com as médias dos analistas para cada fator, o que dá a classificação dos cargos. Esse escalonamento costuma ser feito mais de uma vez, para se obterem melhores resultados. Repete-se, para cada um dos outros três fatores, o que foi feito com o fator habilidade e levam-se os resultados da última coluna, em cada caso. A quarta etapa, a mais delicada de todo o método, consiste em dividir arbitrariamente, o salário de cada um dos cargos-chave, o que já era conhecido, pelos diversos fatores adotados. Essa operação deve ser feita mais de uma vez. Comparam se os resultados, fazem-se as verificações e discutem-se as divergências. Método de avaliação por pontos (point rating) É também chamado de método de avaliação por fatores e pontos, tornou-se o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. A técnica é analítica: cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem de pontos). Inicialmente, baseada em análises e descrições de cargos, a comissão avaliadora estabelece os fatores comuns a todos os cargos que, vamos supor, sejam os mesmos anteriormente adotados, isto é, habilidade, esforço, responsabilidade e condições de trabalho, todos muito bem definidoClassificação de cargos De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser classificados em classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a gestão salarial, além de permitir que cada classe de cargos tenha um tratamento genérico em termos de salários, benefícios sociais, regalias e vantagens, sinais de status. A classificação dos cargos é fixada arbitrariamente. Para o propósito de estabelecer salários, é costume dividir as séries em graus ou grupos de cargos (classes de cargos) para os quais são atribuídas faixas de classes de salários com limites máximos e mínimos. No final, cada classe passa a ter um relativo grau de importância e todos os cargos nela contidos passam a ter igual tratamento. Alguns métodos de avaliação de cargoss tendem a proporcionar automaticamente uma classificação dos cargos, como é o caso do método do escalonamento e das categorias predeterminadas. Outros métodos – como o de avaliação por pontos – proporcionam valores em pontos para cada cargo, permitindo que a classificação dos trabalhos seja feita por classes de pontos. Pesquisa salarial A Gestão de Salários procura obter o equilíbrio interno de salários na organização, como também obter o equilíbrio externo de salários em relação ao mercado de trabalho. Assim, antes de se definir as estruturas salariais da empresa, convém pesquisar e analisar os salários da comunidade por meio de: - Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado. - Uso de pesquisas feitas por empresas especializadas. - Promover a sua própria pesquisa salarial. A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em consideração: - Quais trabalhos devem ser pesquisados (cargo de referência). - Quais companhias devem ser pesquisadas (empresas participantes). - Qual é a época da pesquisa (periodicidade). A pesquisa de salários pode ser feita por meio de: - Questionários. - Visitas a empresas. - Reuniões com especialistas em salários. - Contatos por e-mails entre especialistas em salários. - Aquisição de pesquisas feitas por empresas especializadas. Seleção dos cargos de referência Ao promover a pesquisa salarial, a empresa deve selecionar os cargos que considera de referência, para testar a sua estrutura salarial. Os cargos de referência podem ser: - Cargos que representam os vários pontos da curva salarial da empresa. - Cargos facilmente identificáveis no mercado. - Cargos que representam os setores de atividade da empresa. O número de cargos de referência que compõe a pesquisa é variável e depende do tipo de atividade da empresa e de suas necessidades e interesses. São escolhidos os cargos de referência para representar o mercado de trabalho, de um lado, e representar a estrutura de salários da empresa, de outro. Os cargos de referência são, ao mesmo tempo, amostras do mercado de salários externo e da estrutura interna de salários da empresa. Daí serem denominados cargos amostrais. Devem ser cuidadosamente selecionados para poderem propiciar comparações claras e adequadas entre a empresa e o mercado. 1 67 Seleção das empresas participantes Os critérios adotados para a escolha das empresas que deverão ser convidadas a participar da pesquisa salarial como amostras do mercado de trabalho são: - Localização geográfica da empresa: as empresas podem ser selecionadas em função de sua localização geográfica. Existem cargos cujos ocupantes são influenciados pelo mercado local de trabalho, desinteressando-se por ofertas de trabalho em locais distantes. Quando se pretende pesquisar salários de trabalhos horistas não qualificados, as empresas escolhidas são aquelas situadas nas imediações da empresa que está pesquisando. Ramo de atividade da empresa: a presunção é a de que deve existir alguma similaridade de operações e atividades que se traduz na tipologia dos trabalhos. Tamanho da empresa: muitos trabalhos estão relacionados com o tamanho ou dimensão da empresa, em decorrência da amplitude administrativa ou volume de responsabilidade envolvida. Política salarial da empresa: quando a empresa pretende seguir uma política salarial agressiva, ela tende a escolher participantes com políticas salariais mais avançadas. Quando pretende pagar em torno da média do mercado, ela tende a escolher participantes conservadoras em sua política salarial. Quando se trata de pesquisa salarial abrangente, é comum escolher amostras de empresas, aplicando-se os vários critérios citados. O número de empresas que deve compor uma pesquisa salarial varia em função do nível de detalhamento e da precisão da pesquisa, bem como do tempo disponível para sua conclusão. Além dos salários, podem ser pesquisados outros elementos, como informações sobre a política salarial e os benefícios que as empresas oferecem (faixas salariais, influência do mérito no salário, aumento por promoções, assistência médica e social, restaurante etc.), bem como os dados sobre o comportamento organizacional (turnover, absenteísmo, produtividade etc.). Coleta de dados Definidos os cargos de referência e as empresas-amostras, o passo seguinte é colher as informações para a pesquisa. A coleta de informações em uma pesquisa salarial pode ser feita pelosseguintes meios: - Questionário a ser preenchido pelas empresas participantes. - Visitas e consequente troca pessoal de informações, por meio de entrevistas, reuniões ou e-mails. - Reuniões de associações de empresas ou associações de classe. - E-mails ou contatos virtuais quando as empresas pesquisadas estão localizadas a distância. -Telefonemas ou e-mails quando as pesquisas são curtas e o relacionamento entre os profissionais das empresas é mais profundo. O principal meio de coleta de informações é, sem dúvida, o questionário, pela facilidade de manuseio e de registro dos dados. De posse dos dados do mercado, a empresa fará a tabulação e o tratamento estatístico dos dados que permitam a comparação a seus salários, para verificar se o seu esquema está satisfatório ou se precisa ser corrigido. Política salarial Política salarial é o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus colaboradores. Assim, as normas presentes e futuras, bem como as decisões sobre cada caso individual, devem orientar o 1 68 se por esses princípios e diretrizes. A política salarial não é estática. Pelo contrário, é dinâmica e evolui pela aprendizagem, aperfeiçoando-se com sua aplicação frente a situações que se modificam com rapidez. Uma política salarial deve ter como conteúdo: Estrutura de trabalhos e salários: isto é, classificação dos trabalhos e as faixas salariais para cada classe de trabalhos. Salários de admissão: para as diversas classes salariais. O salário de admissão para cada trabalho coincide com o limite inferior da classe salarial. Previsão de reajustes salariais: sejam por determinação legal (dissídios coletivos), sejam espontâneos. Os reajustes salariais podem ser: Reajustes coletivos (ou por custo de vida): visam restabelecer o valor real dos salários face às alterações na conjuntura econômica do país ou no poder aquisitivo das pessoas. Reajustes individuais: suplementam os ajustes coletivos e podem classificar-se em: Reajustes por promoção: entende-se por promoção o exercício autorizado, contínuo e definitivo de cargo diverso do atual, em nível funcional superior. Reajustes por enquadramento: a empresa procura pagar salários compatíveis com os salários pagos no mercado de trabalho. Reajustes por mérito: são concedidos aos empregados que devem ser recompensados pelo seu desempenho acima do normal. O objetivo da compensação é criar um sistema de recompensas que seja equitativo tanto para a organização como para as pessoas. Uma política de compensação deve atender os critérios abaixo para ser eficaz: 1.Adequada: a compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos do governo e do sindicato. 2.Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforço, habilidades e treinamento. 3.Balanceada: salários, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um razoável pacote total de recompensas. 4.Eficácia quanto a custos: salários não podem ser excessivos, considerando o que a organização pode pagar. 5.Segura: salários devem ser suficientes para dar segurança aos empregados e ajudálos a satisfazer suas necessidades básicas. 6.Incentivadora: salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo. 7.Aceitável para os colaboradores: os colaboradores devem compreender o sistema de salários e sentir que ele é razoável para eles e para a empresa. A política salarial deve levar em consideração outros aspectos importantes do sistema de recompensas ao pessoal: benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho dedicado dos empregados, oportunidades de crescimento profissional, garantia de emprego (estabilidade na empresa) etc. Os salários têm vários desdobramentos do ponto de vista legislativo e fiscal. Geram encargos sociais que são calculados sobre seus valores em uma verdadeira cascata. Os encargos sociais são decorrências legais representados por contribuições legalmente estabelecidas. Incidem sobre os salários os cálculos de Previdência Social, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) e outros encargos que são suportados e pagos pela organização quando esta remunera seus colaboradores. Os encargos envolvem obrigações sociais, tempo não trabalhado pelo colaborador, bem como o reflexo dos itens anteriores devido ao seu efeito cascata. Questões 01. (IFN/MG - Assistente em Administração - FCM/2019). Acerca dos objetivos que a Gestão de Salários se   69 propõe a atingir, indique se é verdadeiro (V) ou falso (F) o que se afirma. ( ) Remunerar cada funcionário deacordo com o valor do cargo que ocupa. ( ) Recompensar o funcionário adequadamente por seu desempenho e dedicação. ( ) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos. ( ) Unificar os conceitos de salário real e salário nominal. ( ) Certificar-se de que os funcionários dos níveis tático, operacional e estratégico recebam exatamente os mesmos valores de dividendos da empresa. De acordo com as afirmações, a sequência correta é A - (V); (V); (V); (F); (V). B - (F); (F); (V); (V); (V). C - (F); (V); (F); (F); (F). D - (V); (F); (F); (V); (V). E - (V); (V); (V); (F); (F). 02. (DPE/RO - Analista da Defensoria Pública - CESPE / CEBRASPE /2022). Considerando os métodos de avaliação de cargos e salários, é correto afirmar que A - o escalonamento compara os cargos por meio de fatores de avaliação, tais como os requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos físicos, responsabilidades e condições de trabalho. B - todos esses métodos indicam a natureza dos cargos, a diferença entre eles e seus fatores qualitativos e quantitativos; o que os diferencia é a ordem de classes progressivas que adotam. C - o método das categorias predeterminadas, também conhecido por job classification, compara os cargos quantitativamente e os pontos atribuídos para cada um dos elementos. D - o método de avaliação de pontos realiza comparação quantitativa dos cargos por meio de fatores de avaliação. Nesse método os pontos são atribuídos a cada elemento do cargo e depois, contados. E - o método de comparação de fatores considera promoção e progressão os dois elementos preponderantes de determinação dos fatores. 03. (IF/RS - Administrador - FUNDATEC/2022). Chiavenato (2010) define que para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a avaliação e classificação de cargos. Existem diversos métodos de avaliação de cargos e o mais utilizado no mundo denomina-se método de: A - Avaliação por pontos. B - Escalonamento simples. C - Escalonamento composto. D - Categorias predeterminadas. E - Comparação por fatores. 04. (CRESS/RO - Técnico Administrativo Executivo - Quadrix/2021). A avaliação de cargos é parte essencial da elaboração do plano de cargos e salários. O objetivo é atribuir valor para cada posto a ser ocupado na organização, conforme o seu grau de relevância. Considerando essa informação, assinale a alternativa que apresenta o método que consiste na atribuição devalores aos fatores, de acordo com a quantidade de graus aplicados. A - escalonamento simples de cargos B - método por graus determinados C - classificação predeterminada D - avaliação quantitativa por comparação de fatores E - avaliação quantitativa por meio de pontos 05. (Câmara de Olímpia /SP - Analista de Recursos Humanos – VUNESP). A respeito da Pesquisa Salarial, é correto afirmar que 70 A - seu objetivo principal é resguardar, essencialmente, o equilíbrio dos salários dentro da organização. B - não é recomendável que se faça a pesquisa salarial antes de se elaborar a estrutura salarial da organização. C - a pesquisa salarial deve ser feita pela própria organização. D - a pesquisa salarial deve ter como objetivo primordial a verificação da posição da organização frente a outras organizações de seu entorno. E - é uma prática que permite obter dados importantes para gerenciar o equilíbrio interno na organização e o equilíbrioexterno em relação ao mercado de trabalho. 06. (AVAREPREV/SP - Supervisor de Recursos Humanos - VUNESP/2020). O procedimento usual de organizações que irão fazer uma pesquisa salarial é o de A - contratar empresa terceirizada, a fim de não viesar o processo de coleta, organização e avaliação pela cultura ou pressões internas. B - selecionar organizações privadas e públicas, de forma a obter melhor equidade em relação ao estudo de remuneração sobre seus cargos. C - utilizar-se de cargos-chave – também chamados de cargos-paradigma (benchmark) – e não de todos os cargos existentes, para a pesquisa. D - considerar sempre a gama de benefícios ou de remuneração indireta dos cargos considerados na pesquisa com terceiros. E - utilizar-se de planilhas eletrônicas e mensuração estatística sobre o levantamento, mesmo que a pesquisa seja feita com uma pequena amostra. 07. (Prefeitura de Arujá/SP - Analista de Recrutamento, Seleção e Treinamento 27 Dutra, Joel S. Gestão de Pessoas - Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas, 2ª edição. Disponível em: Minha Biblioteca, Grupo GEN, - VUNESP/2019). Uma política salarial deve atender simultaneamente a alguns critérios para ser eficaz. Um deles é chamado de política balanceada, que pode ser assim resumido: A - os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo, de modo a manter a empresa preparada para uma possível fiscalização. B - salário, benefício e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de recompensas que seja razoável. C - cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforço, habilidades e capacitação profissional. D - os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentirem-seseguros. E - a compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical. Alternativas 01. E – 02. D – 03. A – 04. E – 05. E – 06. C – 07. B Gestão de Pessoas A gestão de pessoas27 antes chamada de Recursos Humanos ganhou grande relevância em um ambiente cada vez mais exigente e competitivo que vivenciamos no Brasil desde o início dos anos 1990. A Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. O modelo de gestão de pessoas pode ser entendido através da maneira pela qual a organização gerencia e orienta o comportamento humano no trabalho. Para tanto, define princípios, estratégias,políticas e práticas. Segundo o autor, o modelo de gestão de pessoas é influenciado pela tecnologia adotada, estratégia de organização do trabalho, cultura organizacional, estrutura e contexto em que a organização se insere. A Gestão de Pessoas (GP)28 é uma área interdisciplinar: envolve, necessariamente, conceitos de psicologia industrial e organizacional, sociologia organizacional, engenharia industrial, direito do trabalho, engenharia de segurança, medicina do trabalho, engenharia de sistemas, cibernética etc. Os assuntos normalmente tratados em GP referem-se a uma enorme multiplicidade de diversos campos do conhecimento: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas, tecnologia de aprendizagem, mudança organizacional, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreiras, desenho do trabalho, estrutura e cultura organizacional, satisfação no trabalho, absenteísmo e salários e encargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros, transporte para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria e um sem-número de assuntos diversificados. E ponha coaching, mentoring, conhecimento corporativo, aprendizagem organizacional, competências organizacionais, capital humano e capital intelectual no meio disso tudo. Objetivos A Gestão de Pessoas consiste no planejamento, organização, desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização constitui o meio que permite às pessoas que com ela 28Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos - O Capital Humano das Organizações. Disponível em: Minha Biblioteca, (11th edição). Grupo colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A GP busca conquistar, engajar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas pequenas e inúmeras coisas que frustram e impacientam ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. Há mais coisas em jogo quando se fala em Gestão de Pessoas. Também está em jogo a qualidade de vida que a organização e seus stakeholders terão e a espécie de stakeholders que a organização pretende cultivar. Os objetivos de GP derivam dos objetivos da organização inteira, do seu negócio, de sua missão e de sua visão de futuro, levando em conta os valores corporativos. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) – ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Assim, ao lado dos objetivos organizacionais, o RH deve também considerar os objetivos pessoais dos seus stakeholders. E, principalmente, de seus colaboradores. Os principais objetivos da GP são: 1.Criar, manter e desenvolver uma força de trabalho com habilidades e competências, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização. 2.Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. 3.Alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas para agregar valor ao negócio da organização. GEN, 2020  72 4.Construir um capital humano dotado de habilidades e competências sempre atualizadas e adequadas à estratégia da organização. 5.Construir a partir do capital humano as competências essenciais para incrementar as vantagens competitivas e assegurar competitividade e sustentabilidade à organização. Os responsáveis pela Gestão de Pessoas A responsabilidade básica pela GP em nível institucional cabe ao executivo máximo da organização: o presidente. Do ponto de vista mais amplo cabe ao presidente a responsabilidade pela organização toda. É a ele que cabem as decisões sobre a dinâmica e os destinos da organização e dos recursos e competências disponíveis ou necessários. Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela GP cabe a cada executivo de linha, como, por exemplo, o executivo ou gestor responsável pelo órgão. Assim, cada gestor é responsável pelos recursos humanos alocados em seu órgão – qualquer que ele seja, de linha ou de assessoria, de produção, vendas, finanças etc. Em suma, a responsabilidade pela GP é compartilhada por toda a organização. Tanto o presidente como cada diretor, gerente ou supervisor devem saber o essencial sobre como lidar com recursos

humanos. Além de suas habilidades técnicas, todos eles devem ter habilidades comportamentais para lidar com pessoas. Os Processos de Gestão de Pessoas Processo Objetivo Atividades envolvidas Provisão Quem irá trabalhar na organização Pesquisa de mercado de RH Recrutamento de pessoas Seleção de pessoas Aplicação O que as pessoas farão na organização Integração de pessoas Modelagem do trabalho Descrição e análise de cargos Avaliação do desempenho Manutenção Como manter as pessoas trabalhan do na organização Avaliação de resultados Remuneração e compensação Benefícios e serviços sociais Clima organizacional Qualidade de vida no trabalho Higiene e segurança do trabalho Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas e a organização Treinamento Desenvolvimento organizacional Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas Aprendizagem organizacional Conhecimento corporativo Criação e desenvolvimento de competências Banco de dados/sistemas de informação Controles – Frequência – Produtividade Balanço social  Eixo Temático 1 73 Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver pessoas para compensar as suas falhas. Se o processo de manutenção de pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Políticas de Gestão de Pessoas Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem ações indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções específicas. Assim, políticas são guias para a ação. Servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer na prática, evitando que as pessoas procurem desnecessariamente seus gestores para a solução de cada caso particular. As políticas de Gestão de Pessoas referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir seus objetivos organizacionais, permitindo, também, condições para o alcance de objetivos individuais. Elas variam enormemente de acordo com cada organização. Cada organização desenvolve a política de GP mais adequada à sua filosofia e suas necessidades. Em rigor, uma política de GP deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais: 1. Políticas de suprimento de Gestão de Pessoas a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento escolhidas pela organização) os recursos humanos necessários à organização. b) Critérios de seleção e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista os de cargos da organização. c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia. 2. Políticas de aplicação de Gestão de Pessoas a) Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos etc.), para o desempenho dos cargos da organização. b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o plano de carreiras para definir as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização. c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos a partir da avaliação do desempenho. 3. Políticas de manutenção de Gestão de Pessoas a) Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho. b) Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista os programas de benefícios sociais adequados  74 à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organização, e considerando a posição da organização perante as práticas do mercado de trabalho. c) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado. d) Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o desempenho dos cargos da organização. e) Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal. 4. Políticas de desenvolvimento de Gestão de Pessoas a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de seus cargos. b) Critérios de desenvolvimento de RH no médio e longo prazos, visando à contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, mediante uma mudança no comportamento dos participantes. 5. Políticas de monitoração de Gestão de Pessoas a) Como manter um banco de dados para análise quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na organização. b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização. Dificuldades básicas da Gestão de Pessoas O que distingue a GP das outras áreas da organização é o seu singular ambiente de operações. Gerir recursos humanos é diferente de gerir qualquer outro recurso organizacional, porque envolve certas dificuldades básicas, a saber: A GP lida com meios: com recursos intermediários e não com fins. É uma função de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar serviços especializados, assessorar, recomendar e controlar. A GP lida com recursos vivos e inteligentes: extremamente complexos, diversificados e variáveis, que são as pessoas. Esses recursos são importados do ambiente para dentro da organização, crescem, desenvolvem-se, mudam de atividade, de posição e de valor. Os recursos humanos não estão somente dentro da área de GP: mas também alocados nos diversos órgãos da organização e sob a autoridade de diversos gestores. Cada gestor é responsável direto por suas equipes de pessoas. A Gestão de Pessoas é uma responsabilidade de linha e função de staff. A GP preocupa-se fundamentalmente com a eficiência e eficácia: porém, o fato mais concreto é que ela não pode controlar os eventos ou condições que as produzem. Isso porque os principais eventos ou condições de suas operações são as atividades das demais áreas da organização e o comportamento heterogêneo dos participantes e gestores. A GP trabalha em ambientes e em condições que não determinou: e sobre os quais possui um grau de poder e controle muito pequeno. Daí estar geralmente destinado à acomodação, adaptação e transigência. Somente com uma clara noção da finalidade principal da organização, com muito esforço e perspicácia o executivo de Gestão de Pessoas pode conseguir – se é que consegue – razoável poder e controle sobre os destinos da organização.  75 Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são complexos e diferenciados: variando de acordo com o nível hierárquico, com a área de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa ou atribuição. O controle de qualidade é feito desde o processo inicial de seleção do pessoal e estende-se ao longo do desempenho cotidiano. A GP não lida diretamente com fontes de receita: aliás, ocorre certo preconceito de que ter pessoal forçosamente implica ter despesa. Muitas empresas ainda convencionam restritivamente seus membros em termos reducionistas como pessoal produtivo e pessoal improdutivo ou pessoal direto e pessoal indireto. A maioria das empresas ainda aloca seus membros em termos de centros de custos e não em termos de centros de lucros como realmente devem ser considerados. Um dos aspectos mais críticos da GP está na dificuldade de se saber se ele está fazendo ou não um bom trabalho: ele enfrenta desafios e riscos não controlados ou não controláveis, não padronizados e imprevisíveis. É um terreno pouco firme e de visão nebulosa em que se pode cometer erros desastrosos ainda que na certeza de estar jogando corretamente. Além disso, A Gestão de Pessoas nem sempre recebe o apoio significativo da alta direção, o qual é transferido para outras áreas que adquirem enganosamente maior prioridade e importância no curto prazo.Isso nem sempre pode ser bom para a organização como um todo: o que é bom para um segmento da organização não é necessariamente bom para toda a organização. Pessoas são o capital humano da organização. E ela depende das competências das pessoas. 29 Gil, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos Funções e Rotinas do Profissional de Gestão de Pessoas29 Como o seu campo de atuação é muito vasto, o profissional de Gestão de Pessoas tem que atuar em muitas áreas. Essa atuação depende naturalmente de muitos fatores, como o porte da empresa, tipo de atividade, clientela e nível de modernização do órgão de Gestão de Pessoas. Mas há um conjunto de funções que podem ser considerados os mais típicos. Dentre essas funções estão: - elaborar planos, programas e projetos de recursos humanos que contemplem as necessidades da organização e o seu planejamento estratégico; - gerenciar as diferentes áreas funcionais de Gestão de Pessoas; - fornecer consultoria e aconselhamento aos gestores, técnicos e representantes de funcionários em relação a políticas e procedimentos relacionados a Gestão de Pessoas; - estabelecer relações de colaboração com as várias áreas funcionais e departamentais da organização; - representar o órgão de Gestão de Pessoas de Recursos Humanos em reuniões internas e a própria organização em eventos externos relacionados à Gestão de Pessoas; - elaborar relatórios referentes a atividades de Gestão de Pessoas; - elaborar regulamentos e manuais referentes à Gestão de Pessoas; - interpretar e comunicar as normas legais para garantir sua observância no âmbito da organização, em conjunto com o órgão jurídico; - elaborar a análise, descrição e avaliação de cargos; - desenvolver e implementar planos e programas de recrutamento e seleção que identificam potenciais mercados de trabalho com vistas a atrair potenciais funcionários e manter os atuais; - elaborar e implementar planos, programas e projetos com o objetivo detransmitir novos conhecimentos, desenvolver capacidades e modificar atitudes perante o trabalho, com vistas ao desenvolvimento profissional e pessoal dos trabalhadores e a sua adequação às necessidades da organização; - desenvolver e implementar planos e programas de sucessão para facilitar a transferência de conhecimento de funcionários prestes a se aposentar; - desenvolver e implementar programas de saúde, segurança e bem-estar dos funcionários; - fornecer aconselhamento sobre práticas de remuneração e recomendações salariais; - fornecer aconselhamento sobre questões de relações de trabalho; - elaborar e manter um sistema apropriado de remunerações e benefícios sociais; - garantir o cumprimento da legislação trabalhista; - gerenciar os programas de avaliação de desempenho dos empregados; - supervisionar a gestão de sistemas de informação de recursos humanos. Gestão de Pessoas do Quadro Próprio e Terceirizadas Muito se fala na motivação30 dos empregados e nos benefícios que o incentivo à motivação pode trazer tanto para qualidade de vida do empregado quanto para a produtividade da empresa. Mas quando se trata de terceirizados, este é um tópico praticamente inexistente nas pautas de reunião dos executivos da empresa. Afinal, o objetivo da adoção da terceirização pela empresa é exatamente diminuir custos e não ter que realizar esforços no controle e gestão dos terceirizados. Isto faz com que alguns aspectos básicos quanto à motivação de pessoas sejam ignorados nas situações relativas à gestão dos profissionais terceirizados. 30 Adaptado de Márcia Felizardo Fonseca Pinto; Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas. Funcionários terceirizados: estudo da sua relevância para a Com o crescimento da implementação da terceirização, identifica-se a existência de políticas, estratégias e medidas para gestão, controle e motivação direcionadas aos empregados e a ausência da aplicação destas políticas e medidas para os terceirizados. Os terceirizados, apesar de não serem empregados, são pessoas e profissionais que necessitam e requerem uma gestão que considerem fatores básicos de motivação para que possam executar suas atividades dentro do padrão esperado e exigido, não só pela empresa contratante, como pela empresa terceirizadora. Uma iniciativa importante para a empresa é buscar disseminar seus valores pela cadeia de fornecedores, empresas parceiras e terceirizadas. Desta forma, deve exigir para os trabalhadores terceirizados condições semelhantes às de seus próprios empregados. Cabe à empresa evitar que ocorram terceirizações em que a redução de custos seja conseguida pela degradação das condições de trabalho e das relações com os trabalhadores. Terceirização é: Transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que tenha esta atividade terceirizada com sua atividade fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando em competitividade. A terceirização é uma tecnologia de administração que consiste na compra de bens e/ou serviços especializados, de forma sistêmica e intensiva, para serem integrados na condição de atividade-meio à atividadefim da empresa compradora, permitindo a concentração de energia em sua real organização brasileira. Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.51-58, jul./dez. 2008 77 vocação, com intuito de potencializar ganhos em qualidade e competitividade. É uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas que é a sua atividade-fim, permitindo a estas se concentrarem no seu negócio, ou seja, no objetivo final. Questões 01. (Prefeitura de Ilhabela/SP - Analista Recursos Humanos - VUNESP/2020). São processos de gestão de pessoas utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a realização das atividades. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Trata-se dos processos de A - agregar pessoas. B - aplicar pessoas. C - recompensar pessoas. D - manter pessoas. E - desenvolver pessoas 02. (Câmara de Teresina/PI - Assistente Legislativo INSTITUTO AOCP/2021). Assinale a alternativa que apresenta um conceito de administração ou gestão de pessoas ou de recursos humanos. A - É a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção de empregados. B - É o conjunto de políticas e práticas para a condução da posição gerencial relacionada com os recursosorganizacionais necessários ao funcionamento. C - É a função administrativa devotada à aquisição de suprimentos internos e externos que objetivem a geração de produtividade. D - É o conjunto de decisões integradas sobre as relações humanas que acontecem no ambiente organizacional, extra e interorganizacional. E- É a gestão concomitante dos recursos organizacionais para alcançar competitividade e desenvolvimento permanente. 03. (Prefeitura de Timóteo/MG – Advogado - FCM/2022). Chiavenato (2014) argumenta que as pessoas são elementos-chave para uma organização, na medida em que são determinantes para o alcance (ou não) dos objetivos organizacionais. Tal afirmação, segundo o autor, aplica-se tanto às organizações públicas quanto às privadas. Considerandose a importância das pessoas para as organizações, NÃO é objetivo da área de gestão de pessoas A - motivar e qualificar continuamente as pessoas. B - manter políticas éticas e socialmente responsáveis. C - identificar corretamente o públicoalvo da organização. D - desenvolver programas de qualidade de vida do trabalho (QVT). 04. (IBAMA - Técnico Ambiental - CESPE / CEBRASPE/2022). Considerando a gestão de pessoas e suas contribuições para as organizações, julgue o item a seguir. Ao conhecer as necessidades das pessoas nas organizações, os órgãos de gestão de pessoas têm, entre outras, a atribuição de ofertar serviços que melhorem a produtividade, as condições de trabalho e a valorização do lado humano no trabalho. ( ) Certo ( ) Errado Licensed to ANTONIO LINDEMBERGUE FROTA - ant.frota@gmail.com Eixo Temático 1 78 05. (CRECI - Assistente Administrativo - Quadrix/2022). Quanto à gestão de pessoas, julgue o item. A área de gestão de pessoas refere-se ao conjunto de políticas e práticas necessárias para se conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou com os recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. ( ) Certo ( ) Errado Alternativas 01. D – 02. A – 03. C – 04. Certo – 05. Certo Os indicadores de gestão de pessoas31 são ferramentas que auxiliam as organizações a mensurarem e acompanharem os seus processos internos, analisando se estão perto de alcançar todas as metas e objetivos estipulados. Assim os indicadores medem o nível de sucesso e viabilidade de cada atividade executada, e o que pode ser feito ou não para melhorá los. Esses indicadores são extremamente importantes para todo o gerenciamento das organizações, pois possibilitam que os gestores analisem todos os pilares da empresa que afetam diretamente na conquista das metas desejadas, como por exemplo os índices de satisfação dos colaboradores, a produtividade das equipes, a evolução da mesmo e o crescimento e competitividade entre os colaboradores. Estes indicadores de gestão de pessoas tem como objetivo principal auxiliar os 31 https://www.pontotel.com.br/indicadores-gestao-depessoas/#:~:text=Vamos%20come%C3%A7ar.- ,O%20que%20s%C3%A3o%20os%20indicadores%20de%20gest%C3%A profissionais deste departamento a analisarem e acompanharem o desenvolvimento dos processos das organizações, medindo a sua viabilidade e contatando se as metas organizacionais estão sendo efetivadas Quando os indicadores são bem aplicados, eles são capazes de comprovar a otimização dos processos, e proporcionar outros benefícios como uma redução de custos e aumento de produtividade das equipes. Principais indicadores Cada indicador possui características e finalidades diferentes, que devem ser usados conforme os critérios estabelecidos pelos gestores, tamanho da organização, quantidade de funcionários, especificidades dos setores e complexidade das atividades prestadas como exemplo. Indicadores mais utilizados: Produtividade A gestão de produtividade dentro de uma empresa é um conjunto de práticas que visa administrar e acompanhar os elementos que influenciam a produtividade, a começar pelas metas criadas no planejamento estratégico, passando pela gestão de tarefas, fluxo de trabalho e gestão de equipes. O principal objetivo do indicador de produtividade é analisar e mensurar o quanto a organização consegue absorver de receita por cada um dos funcionários, buscando otimizar os processos ao máximo. Para isso, é levado em consideração os elementos básicos como tempo, qualidade e custos. Quando bem utilizado, o indicador identificará dados importantes como desmotivação, problemas de gestão ou 3o%20de%20pessoas%3F,alcan%C3%A7ar%20todas%20as%20metas% 20estipuladas. 2.5 Indicadores de gestão de pessoas  79 necessidades de investimentos em novas tecnologias. Retenção de Talentos A retenção de talentos é a necessidade de gerar planos de ação dentro das organizações para que os melhores funcionários permaneçam na companhia. O indicador de retenção de talentos irá indicar e mensurar o resultado das ações realizadas versus os talentos identificados e retidos. Assim ele é indispensável para garantir uma boa gestão de pessoas, pois mostrará a eficácia das estratégias de manutenção de retenção em relação ao time de profissionais. Absenteísmo Absenteísmo descreve um padrão de ausências diante de um compromisso ou obrigação, indicando um índice ligado às horas de trabalho perdidas, empregado como parâmetro de produtividade. O absenteísmo nada mais é do que a ausência do colaborador em seu trabalho, independente do motivo. Esta ausência pode ocorrer por diversos motivos como conflitos internos, sobrecarga de trabalho, desmotivação e clima organizacional. Com o indicador de absenteísmo, os gestores da área de Gestão de Pessoas conseguirão verificar e determinar a taxa de absenteísmo na organização e por cada colaborador, e principalmente descobrir o que está determinando este problema. Turnover Turnover é o indicador que mede a rotatividade dos trabalhadores nas empresas em um determinado período de tempo, seja 32 Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos - O Capital Humano das Organizações. Disponível em: Minha Biblioteca, (11th edição). Grupo por quais forem os motivos: demissão voluntária, saída para outras empresas ou aprovação em concurso público, entre outros. Geralmente, a taxa de turnover considera a saída de funcionários ao longo de um ano (12 meses). O indicador de turnover ou de rotatividade possui o objetivo de mensurar a entrada e saída de funcionários na empresa em um determinado período. Custos de Rotatividade A rotatividade de pessoal32 é expressa por uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja paradesenvolver diagnósticos seja para promover ações corretivas, seja ainda com caráter preditivo para o futuro. Esta rotatividade gera custos dentro da organização e ter um indicador de medição destes custos é de extrema importância. O índice vai controlar e acompanhar esses custos, onde será possível através deste controle evitar prejuízos econômicos e até mesmo uma perda intelectual de talentos. A melhor forma de calcular e administrar as informações dos indicadores de gestão de pessoas é por meio de planilhas automatizadas, nas quais os gestores poderão visualizar e administrar essas informações de forma rápida e prática, podendo compartilhar os resultados alcançados com os demais responsáveis. GEN, 2020  80 competências básicas para desenvolver suas atividades na organização. Quando o colaborador possui um elevado perfil de competências, ele demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões. Pode se observar as competências básicas no cotidiano de trabalho ou em situações de testes. O importante é adquirir e agregar novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa, sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. Competências Organizacionais Certamente, as competências individuais precisam estar relacionadas com as competências organizacionais. E quais são elas? São aquelas que definem o que a empresa é capaz de fazer de modo superior ao de sua concorrência. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades cruciais para o sucesso da organização. Existem quatro grandes categorias de competências, a saber: 1.Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levála ao sucesso. Elas são fundamentais para a eficácia organizacional. 2.Competências de gestão: são as competências relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais, 33 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública - Provas e Concursos. Disponível em: Minha Biblioteca, (6th edição). Grupo GEN, 2021 34 Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos - O Capital Humano das Organizações. Disponível em: Minha Biblioteca, (11th edição). Grupo GEN, 2020. Gestão por Competências Competência33 é a qualidade que uma pessoa possui e é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas. A competência é a integração de habilidades, conhecimento e comportamento que se manifesta com o desempenho das pessoas. O conceito competência também é conhecido o pelo acrônimo CHA que significa um conjunto de “conhecimentos, habilidades e atitudes” desempenhados pelo indivíduo. Competências básicas Competências básicas34 – na forma de conhecimentos, habilidades, interesses, traços, valores atitudes, ou outras características pessoais – são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo colaborador precisa ter um portfólio de 2.6 Gestão por competências  81 produtivos etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna. 3.Competências organizacionais: são as competências relacionadas com a vida íntima da organização. Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, à sua estrutura e organização para realizar o trabalho organizacional. As competências organizacionais referem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e integra para poder funcionar. 4.Competências pessoais: são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As competências pessoais conduzem às competências organizacionais; estas, às competências de gestão e, por fim, às competências essenciais. Contudo, o caminho não costuma ser esse, mas o inverso. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais atuais ou exigidas e, daí, partem para suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências. Gestão por Competências A gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. Ela consiste no gerenciamento de pessoas feita por profissionais do time de RH que buscam compreender os pontos mais fortes e os pontos a serem melhorados em um colaborador.